海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培养人才。”他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装日”，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15年来，公司的业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从2000万美元升到15个亿，增长了75倍，海尔.罗森柏斯成功了。
松下幸之助的培训思想
| 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。“因才适用”的提升制度来配合作业。“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。” |
可口可乐之中国培训
作者ChinaStaff，BenedictRogers撰稿在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何进行改变？【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司中国地区的员工数量：饮料厂15000人，其中销售人员5000中国地区的厂家数量：24家（22家饮料厂，2家浓缩饮料厂）饮料厂所在城市：北京、天津（2家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、厦门、广州、珠海、海南产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次于"okey"。然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁BillO'Neill在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培训"体系，可以满足企业的需要。可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理，Swire负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry负责中国北方地区，管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两种当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理销售组。可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理StewartStemple认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple称之为"饮料厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。"确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于1996年，那时公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上海。然而在1998年，事情发生了变化。新任的负责人力资源与培训的副总裁BillO'Neill来到公司，他聘用StewartStemple担任培训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。在短期内，Stemple对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况，他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括Swire和Kerry总裁。为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小组到上海培训部工作一周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。"开展培训以满足经营的需求培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。"Stemple认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工应该具备哪些基本能力。员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而言，是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食公司销售部经理JohnsonLi所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据Stemple所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple解释说。"上这种课有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。"废除学院，建立中国培训&成就机构于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple说："大家都认为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事，而是因为我们在这方面未取得进步。"我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple解释说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约40门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple决定彻底改变学院的面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。Stemple决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"（COLA）。"我们不想将COLA变为一个学院，或一个学术场所，我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立COLA，而且想在中国建立更多的COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。"建立多层次的培训系统客户队伍建立起来了，在COLA每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传授给销售人员。形象、传播、销售改变培训策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用Edelman公关公司为他们制定传播方法。Edelman为COLA制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字叫"COLA路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个明显的变化。Stemple评论说："CCBMS做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过CCMBS做的标牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在email上，并且未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不行。"这项工作是为COLA创造形象以及创造一个新开端，告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您服务的机构"。COLA所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红色，并且COLA还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有COLA的颜色和标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了COLA的标识语，以便吸引客户。对教员进行培训可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。起初，AchieveGlobal的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然后可口可乐的教员与AchieveGlobal的教员共同讲授该课程，直到可口可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲授全部课程。而有些教员只习惯于讲授1至2小时的单元课程，而不能独立讲授全部的长达2天或4天的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独立讲授又能够与其他COLA教员一起讲授长达4天的课程，他们的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿意，让他们成为教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮助。我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自己也得努力。"当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授1个或者2个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派出4个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单元课程，这样太浪费时间与金钱。"因此Stemple为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授长达3天的培训课程。Stemple说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。"一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作交给AchieveGlobal的教员去做。Stemple认为原因是这样的，"若厂方对培训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪AchieveGlobal的教员。在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们是一个团体。AchieveGlobal的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可乐的制服。就厂方而言，他们不是AchieveGlobal的员工，他们是可口可乐的教员。"了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple认为，中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓励他们，并恭维他们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal走了，Edelman也走了。"从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根结底是一个信任问题，Stemple说。"你必须与你信任的人团结起来。Edelman为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务，他们必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉Edelman，这对他们来说是不公平的。同样，这样做对AchieveGlobal来说也是不公平的。我们会见了一些高层人员，同他们讨论我们的经营计划与战略，因为他们必须了解这些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料，同样，他们也信任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色的，对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple说。在可口可乐与AchieveGlobal及Edelman的合作中，每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客户关系方面极其谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制组为什么来到工厂，或什么时候举办培训班。从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定。Stemple雇用AchieveGlobal时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能怎样做。我不能想象我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。"培训改革培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日300美元降至每日20美元。1999年1月和2月教员们讲授的课程比1998年全年还多。讲授的课程一共增长了400%。"培训改革彻底改变了我们的方法，使培训费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广泛的客户关系。仅用了7个或8个月的时间，就取得如此大的成就，实在令人吃惊，"Stemple说。课程安排也取得了很大的改进。COLA现在不安排16个部分内容相同的，时间长达半小时的培训单元，现在它为主管人员课程安排了3个明确规定的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区域，如何提供优质的客户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此可以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们安排这种课程。Stemple承认要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此当有许多销售工作要做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名员工参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培训机构是一项艰巨的任务。这是一种文化改革，不仅是中国文化的改革，而且是可口可乐文化的改革。O'Neill希望可口可乐有朝一日能够将培训工作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满信心。现在我希望他们自己能够把培训工作做好。一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我们想把企业转变成一个教学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知识传播给别人了吗？"Stemple希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利润上，还要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是我们是否不断地培养内部员工和提高我们的自身能力。我们的使命是：成为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句话，他们转动着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。"
杜邦培训
为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。
综合培训
IBM中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网Intranet上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化，引自BenedictRogers的文章。案例研究：IBM中国有限公司在中国的雇员数量：2，100全世界的雇员数量：280，000企业性质：外国独资企业，IBM的子公司代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州合资生产厂：深圳三个、北京一个经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销全世界产值：1998年817亿美元国际商业机器公司，即人们所知的IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是IBM北京公司管理发展经理JohnChen所称的"高质量表现和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen认为是非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM还建立了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。JohnChen说IBM是从事向顾客提供业务和IT解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。发展新雇员-IBM的方法1998年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于IBM"加速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立解决方法。根据IBM中国公司内部教育经理JosephWei的说法，"由于中国在业务和雇员上的高速发展，该项目是1997年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入IBM的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。"该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei说它还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起来。该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei解释到："我们大约需要四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。"新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（CRM）。Wei说："这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部分是集中于IBM的竞争对手。WEI说："他们需要认识谁是他们的竞争对手，他们的战略是什么？IBM的反击策略应该是什么？学员评估-和定级Wei说到：学员将被估评和定级，"我们采用硬指标和软指标的估评方法。测验、销售电话、电话实践操作的考核、角色扮演-这些是'硬件'评估方法。软件评估是培训经理根据态度、团队精神、软技能、领导才能等方面进行判断。所有的课堂培训都有一个硬性评估，所有的非课堂培训都是比较软性的领域。"在课堂培训中，还要采用360度评估。Wei承认，评估不及格是非常可能的，尽管本意不是这样。"新雇员发展计划（NEDP）真正的一个目的是提前了解那些我们正在给予投资的个人，我们要保证在培训结束后他们都有
