为了强化培训效果，企业领导者应把训中所学融入到日常工作中。他们首先要廓清企业所需的行为是什么，然后在全公司倡导、鼓励这些行为。随着时间推移，员工自然会有所改变。当高管以及部门主管把培训变成激励员工的手段、让学习像“瀑布”一样在企业里流淌时，即使上司不在旁边，员工也能做到严格的自我管理。

要想提升企业绩效，聚焦和重复很重要。与其让员工们练习培训课堂中成百上千的知识点，不如让他们用心磨练1~2个技巧，并尝试在各种情况下使用。这一点对于实现业务目标意义非凡，随着全体员工“小”行为的稳步改善，企业将循序渐进地获得成功。

上述内容指出了两条关键方法：领导者要学会在整个公司（从管理层到车间）推动培训；引导员工磨练1~2个技巧，能够驱动企业实现所需行为。

在教练技术迅速变化以及商业需求与日俱增的情形下，管理者每天都应在公司里走动，时不时地进行一个3分钟的一对一谈话。对话时，管理者可以问员工如下五个问题（问题可以根据需要适当调整）：

1.最近令你最骄傲的成就是什么？

2.今天你学到了哪些新知识？

3.你在过去是怎样改进工作方法，让自己做得更好的？

4.你曾采取了哪些至今还很有效的行动？

5.你是怎样完成那件任务的？（当你看到某件令你欣赏的事情时，就可以这样提问。）

对于领导者而言，通过与员工进行有效的接触，不仅能有效提升员工的参与度，而且这比直接告诉他们怎么做更能提高工作效率。

召开团队会议同样能提高员工的工作热情，促进最佳实践的分享。需要注意的是，几次简短的讨论比一次冗长的会议更有效，领导邀请员工说说自己擅长的事情并表现出兴趣，这比正式会议上的认可和奖励更能激励员工。

常规的团队会议最好简短一些，尽量将它们控制在20分钟以内。身为领导，可以通过提问来深入地探讨问题，增进团队成员间的互动。

遵循以下五点提示，能帮助管理者厘清会议要点、进行有效提问，最终促成富有意义的谈话：

1.明确列出会议要点，并借助团队讨论得出成果。请牢牢记住实用主义哲学家约翰·杜威的这句名言：“当你把一个问题清晰地描述出来时，它就已经解决了一半。”在讨论之前，可以引领员工就会议要点达成共识，这能增加解决它的机率。

2.提出问题，鼓励与会者发表见解。领导者在提出第一个问题后，可连续进行一系列提问。在会议前应该提前准备一些问题，以便随时激发下属的灵感。

3.多提开放式的问题，类似“what”“how”“why”，这能激发参会者相互讨论。也应该多提一些封闭式问题，以便大家可以用“yes”“no”或几个选项来回答，就讨论结果达成一致。

4. 现场收集反馈结果，来衡量讨论结果的价值。例如，“你觉得这样做，能达到预期结果吗？”

5.可以这样来结束会议：“与会议开始时相比，我们为了提高团队一致性，做出了哪些努力？”提这个问题将能反映出会议的整体质量。

我曾为一家制造公司提供咨询，对这家企业而言，最关键的是要对上至10位高管、下至1000多个员工进行全面的精益生产培训。多年来，该公司在精益生产培训上花了大量时间和金钱，但效果不尽如人意。尽管它遵守了培训要求，然而由于后续跟进不足，始终没有达到生产率、质量、成本、参与度等方面的目标。

为了缩小培训预期和现实之间的差距，我们必须保证一线员工每天都在使用新工具。为此，我们采取了有效的跟进手段——3分钟的一对一谈话、20分钟日常团队会议，都被充分地利用于激励、案例共享等活动中。通过这些举措，即使监管人员不在，员工也能更好地管理自我，培训课程被切实地转化成了在岗实践。

在这家企业，员工需要学习并掌握1~2个工具，并将之反复应用于各种任务。我们认为，如果一个工具/技巧能一劳永逸地解决某个问题，员工就能将工作完成得更好。例如一位员工如果熟练掌握一台机器的操作技巧，就能保证这台机器的安全性、高质量，以及成本管控。

员工如何在“确认”和“取消”作业中达成最好的平衡？在一次团队会议中，一位有着20年经验的老前辈说，他每天都将精益理念应用于工作，因此能准确判断何时应开始或停止作业，他所操作的那台机器也取得了前所未有的成绩。

他还说，之所以愿意分享自己的经历，是因为经理们愿意倾听。同样，如果你对待员工像对待所有可敬的、聪明的人，他们就会表现得更好，对自己的工作负责，并且为这份工作自豪。

通过对培训的持续跟进，这家公司的培训投资获得了最大化的回报，其业务目标也全部实现。在过去的五年里，该企业聚焦培训了员工的几项行为，使得全体员工的生产率、质量、成本结构、敬业度逐年提升，平均每年生产浪费率减少了约36%，劳动生产率则提高了约24%。

此外，正如促动技术已在组织内受到广泛运用，培训也应惠及全体员工。只有这样，每个员工才会乐于改变自我，为提升业绩和工作质量承担自己的责任。