事实上，领导力不是一种基因，也不是一组不能为常人破译的密码，北京奔驰借助LEAD体系，探索出适合自身的中层领导力培养方式。

北京奔驰是一家融汽车研发、制造、销售和售后服务为一体的现代化企业，其前身是中国汽车行业第一家整车合资企业。在中层领导力发展方面，经过不断地探索，北京奔驰积累了一套适合自身的独特经验。

提炼中层领导力7大要素

领导是一种能力，多数人认为，领导力很难培养，因为优秀的领导者大多具有多种相似的人格特质。而卓越领导均具备五种共同的行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。虽然人的特质不容易在短时期内发生改变，但通过培养可以改变其行为。

北京奔驰采用全球通用的LEAD（领导力评估与发展）体系，利用LEAD系统中的领导力模型，以本企业领导力素质模型为出发点，同时，融入了卓越领导的五种共同行为作为项目开发的理论基础。最终，北京奔驰从引导业务、引导他人、引导自我三个维度描述了中层领导者的七项领导力要素，详细描述了企业对中层管理人员的期待（见图表1）。

360度领导力测评

大多数领导者很难了解自己的领导力水平，同时没有太多的机会得到他人对自己领导力行为的反馈，对此，北京奔驰设计了一套简单、可行的领导力测评法。

在培训前，我们采用360度测评法，以邮件的方式让培养对象的上级、同级同事和下属对其领导力行为进行评价，使培养对象在参加领导力发展和培养项目之前就能真正了解自己的领导力水平。

360度评价内容的设计是基于本次培养项目而开发的领导力行为模型，我们对相关的具体行为进行了描述。例如，将“以身作则”的行为描述为“履行所做出的誓言和承诺”，“会花时间和精力来确保同事按已经达成一致的原则和标准工作”等。

再如，企业领导力要素中的“创造合作与学习的多样性文化”，可以做出这样的行为描述：“积极地营造包容性的环境并将这样的多样性贯穿于小组间的合作中”，“创造团队合作的氛围使团队齐心协力达成一致目标”，“进行跨部门、跨职能、跨地区之间的密切合作并分享最佳实践”等。

我们以这些领导力行为描述为内容，并将其顺序打乱，使用5点量表对领导者进行评价，1分为“几乎从不”，5分为“几乎总是”（见图表2）。

每一位被培养者，可以自己选择上级、同级同事、下属对其进行评价。为了尽可能保证评估的客观性，公司内部建立了测评邮箱，一对一发出邮件，并将测评结果回复至测评邮箱中。在发出测评通知的指导语中说明本测评仅用于培训，对被测评人没有其他影响，并且评价结果匿名输出。在输出测评结果时不显示测评人的姓名，而是以评价1、评价2、评价3等形式反馈给被测评人即培训学员。

同时，被培养者也需要对自己做出评价，评价通知以电子邮件形式发出后，一周内收回结果。公司会将评价结果进行汇总、排名，并形成具体的反馈报告。

测验的目的是使培养对象对自己的领导行为有更深刻的理解。评估人除了培养对象的上级、同级同事和下属以外，也包括培养对象本人，这样可以使培养对象对比他人对自己领导力行为的评价和自我领导力认识的差异。

以讨论和反思为主的项目实施

中层领导力培训的主要目标包括：让领导者深入了解其领导角色；可以根据情况调整管理和领导行为；熟悉公司的价值观和领导能力的标准。

因此，培训实施主要由领导角色、领导力模型两个模块构成。

项目的实施采用构建主义（Constructive）的教学方式，不是传统的以演讲为主。项目导师需要具有理论基础和实践背景，能够调节气氛，应对挑战者和学员差异等综合能力。同时，在项目课程的实施中，理论教学仅是比较小的一部分，让学员充分讨论和反思，才是项目实施中最重要的部分。

因此，教学时，导师首先要对理论做简要介绍。之后，教学的关键在于引导学员进行分享，在讨论中学习，并辅之以游戏、体验活动、角色扮演、情景模拟、影视等教学方法。

引发学员自主思考

在教学过程中，导师最重要的作用是开阔学员的视野并引发其思考。例如，在领导者角色教学中，导师在介绍完角色认知的一些理论后，便可以提出问题让学员思考（见图表3），在思考中真正理解领导者的角色。

营造相互信任的分享氛围

通过信任营造出分享、讨论的学习氛围是课程实施的另一个重要方面。因此，如何从课程开始就营造这种氛围是导师需要掌握的技巧。

例如，在进行领导力模型教学时，导师不仅需要学员分享，还要求学员根据自己的领导经验提出建议。导师会让学员两人一组针对一个领导力指标进行讨论，并举1~2个身边的实例；之后，每组要分享自己学习的领导力指标和实例；每组分享后，其他组的学员和导师要分享自己的感受和建议（见图表4）。

在整个教学过程中，思考、讨论、分享占据绝大多数时间。导师要让每一个教学环节都得到学员的充分理解和讨论，只要学员有分享的愿望，都尽量满足。所以，课程实施过程中对导师的现场把控能力要求非常高。

用评价中心追踪培训效果

随着评价中心在人力资源招聘领域和人员选拔方面的广泛应用，本项目也将评价中心应用于培训效果的评估与学员的自我认知。

根据中层领导的领导力行为模型，公司会设计出若干工作场景，让被培养者在练习活动中展示其学习到的领导力行为。

与测评中心不同的是，我们并没有专业的评价师，评价者是参与培养项目的其他学员。之后，学员之间互相进行领导力行为反馈。活动会进行现场录像，并在结束后回放给大家看，让学员就自己和别人的行为再次进行讨论。

根据领导力理论和本企业的情况，我们还设计了其它相关活动，如无领导小组讨论、角色扮演讨论、一对一面谈模拟等，让学员能在实践中不断练习所学的领导力技能。

效果评价和跟踪一般在培养项目结束后的3~6个月进行，如果需要进一步效果跟踪，可以在项目结束后6~12个月，再进行一次360度评价并进行反馈。

通过360度测评、课堂分享、课后三个月的活动和讨论，学员对自己的领导力行为优势和不足有了全面的了解。在分享和讨论中，中层领导者还能得到同样作为管理者的其它学员的管理经验及建设性意见，不但加深了其对公司领导力行为要求的理解，还让其学习到实用的管理工具。而且，持续的培训跟踪活动和讨论，让学员很好地巩固和检验了学习效果。