不同于其它企业管培生的选拔与培养机制，东亚银行主要从企业内部选拔适合的“雏鹰人才”成为管培生，并重点通过ＳＤＤ（selection、development、deployment）三大阶段进行培养，在打造人才梯队方面迈出坚实的一步。
物色优秀的应届毕业生，纳入管培生梯队，经过一段时间的轮岗培训，使他们进入快速晋升的发展通道——这是当前多数外资银行管理培训生的培养模式，但这一做法有时难免会带来弊端。
首先，对企业内部晋升体制造成冲击。没有任何工作经验的应届毕业生几年后就能晋升至经理，势必令原来的“老人”产生不平衡感；
其次，内部轮岗安排执行不畅。多数情况下，业务部门依照人力资源部门的指令，指派导师承担管培生轮岗带教任务，需付出较大的成本，但培养出的“学生”最后不一定能留下来。长此以往，很多业务部门就把轮岗视为形象工程，随便应付交差，甚至不愿意承担安排管培生轮岗的任务；
第三，管培生流失率高，投入产出不成比例。在很多实行管培生计划的外资银行，由于缺乏对应的人才梯队，管培生毕业之日，就是其跳槽之时。更有甚者，管培生在培养过程中，因前述的种种先天矛盾无法融入团队，而选择中途退出，给公司造成巨大的资源浪费。
为解决以上难题，东亚银行革新了管培生（即雏鹰人才）的选拔源头，主要面向本行内具有3年以下工作经验的高潜质年轻员工，遵循SDD（selection、development、deployment）人才培养路线（见图表1），为企业培养基础性人才。
选拔阶段的工作重点主要是内部推广并激发各分行和员工自身参与的积极性。自项目启动伊始，项目管理团队就向各分行及各业务条线负责人宣讲“人才代培”理念，由各分行选拔管培生学员，再由总行统一培养，培养费用由总分行一起分担，学员毕业后优先满足其所在单位的用人需求。各分行最终入选的“雏鹰”人数，将与其绩效考评直接挂钩，此举极大激发了分行及各业务条线参与人才选拔的积极性。
由于候选人是以行内具有3年以下工作经验的高潜质年轻员工为主，因此，为鼓励行内员工的广泛参与，项目管理团队在选拔前，就已通过银行内刊、全员邮件、答疑热线等多种渠道，将选拔标准、选拔流程等信息广而告知。大规模的公开招募和多种方式的推广，将员工的积极性和热情充分调动起来。
同时，为保证能选出既符合东亚银行自身需求，又符合现代经理人素质要求的合格后备人才，项目管理团队会对初选入围的人员开展复试，主要基于员工的能力素质模型，结合内部业务线及外部专业能力测评工具对候选人员进行测试。最终，由外部顾问公司汇总测评成绩，进行择优选录，最大限度地避免内部选拔不客观及近亲繁殖的弊端。
在培养与发展阶段，东亚银行的工作重点是结合银行的业务发展需求，安排员工进行在职轮岗，同时，企业还会结合学员的个人素质，安排对应的培训课程，夯实业务基础。其中，热点与难点问题的深入研讨、选修与必修课的针对性学习、行内教练的精心辅导是成效显著的培养方式。
“雏鹰战队”攻克难题
“雏鹰战队”是由跨分行、跨业务领域的学员组成的业务小组，主要针对工作中的热点与难点问题开展研讨。这一做法能有效地拓展学员的业务领域，方便其学习不同的业务知识，同时，微博、微信等方式的信息共享，还能构建起强大的班级业务网络。
例如，在国内银行业推进跨境贸易人民币业务时，内地分行因外向型经济占比不大，在业务开拓和处理方面经验不足。“雏鹰战队”则以此为主题发起研讨，由组内业务经验丰富的沿海分行同事传授相关经验和知识，并以此为纽带实现各地客户资源的共享。
多次实践后，“雏鹰战队”的研讨模式已逐渐固化：总行指导部门或各学员小组定期跟踪经济形势或业务重点，确定研讨主题，发起小组研讨。学员间通过跨分行联动、公私业务联动、前中后台联动，甚至利用海外交流的机会进行跨境业务联动。
不同战队的研讨成果除了为银行带来业务增长外，还会编入“东亚中国业务最佳实践集”，成为企业之后重要的实践参考材料。
必修选修课按需巧搭
东亚银行要求学员必须将所学与银行所需有效挂钩。因此，所有的培训课程均以贴近银行实战需求为标准。
必修课主要包括经理人的职业素养课程，学员全部修读完才能获得学分。学员还需根据自身的发展需求及业务需求，报读不同业务条线的选修课。其中，管理类课程由本行讲师根据行内管理文化及公司基因设计并讲授。
学习发展部门每月面向全行推出课程的具体安排。之后，由人才发展组根据课程安排，通过pull-mode学习管理系统对目标雏鹰学员实现定向报名。雏鹰学员的教练亦会根据学员的业务素养，推荐其参加相应的培训课程。
行内教练的精心辅导
轮岗是东亚银行人才发展的重要方式，为使轮岗发挥最大效能，学习发展部及各分行人力资源部会与雏鹰学员进行一对一的发展计划会谈。
而后，基于学员的个人发展要求，人力资源部门、分行管理层及业务部门会联合为其挑选业务和指导能力皆优秀的资深同事担任业务教练，并为学员制定出个人轮岗发展计划表，该计划主要对其需轮岗的部门、需掌握的知识点、轮岗时间段、业务导师、考核结果进行全程跟进。
由于学员未来的本职工作极有可能与轮岗部门相关，因此，带教部门与学员可借轮岗之机加深彼此的了解。教练有权按照所在部门的业务要求，给雏鹰学员布置工作并进行考核。东亚银行会提供配套的考核政策支持，根据轮岗时间的长短，在学员绩效考核评定体系中，赋予教练反馈以一定权重，提升教练对学员的影响效能。
在辅导与跟进的过程中，教练需在学员手册上按照要求对学员的学习效果进行评估（考评标准见图表3）并郑重签署自己的名字，这增强了教练的责任感，成为教练与学员间的情感纽带。同时，各分行行长需出任本分行学员的赞助人（Sponsor），定期了解学员的轮岗学习进程。
此外，为激励优秀的学员，项目管理团队亦借助东亚银行的海外网络，通过测试择优选派优秀学员进行海外轮岗，扩展学员国际视野，促进跨境业务联动。
考核是人才培养的重中之重，对“雏鹰计划”学员的考核贯穿整个培养期。项目管理团队引入行动学习、组织化学习的理念，设定了理论学习、轮岗实践、团队合作、毕业答辩等不同的考核模块。
有些模块须依托分行人力资源部门进行，有些模块则由总行项目管理团队负责。在培养期内，项目管理团队会定期召开学员组长会议、分行人力资源部门进度汇报会议，以确保项目的顺利推进。
同时，项目管理团队还要全程监控各小组的行动计划，并根据银行不同时期的业务重点，发起不同的主题活动（范例见图表4）。
学员的参与情况都会纳入考核，进行积分。分数汇总后，成功毕业的学员将统一由总行项目管理团队定级晋升，并由其所在单位根据业务需要进行定岗。但这并非终点，项目管理团队还将持续关注已毕业学员，并根据所在单位的反馈意见及其自身的业务表现，推荐优秀的学员参加更高一级的人才培养计划（注：东亚银行的人才战略体系依次由“雏鹰计划”“飞鹰计划”“金鹰计划”三个层级构成。)
