兴业证券将各分支机构践行转型与创新业务的一线经理称为“团队长”，他们在公司的二次转型中起着关键的作用。团队长们虽身处管理岗位，但主要因业务能力强而委以管理重任，管理意识和经验较为欠缺。有些团队长80%的时间仍在重复原来的工作内容，并未把精力真正用于管理；有些则管理效能较低。
为了更高效地推进公司转型与创新发展，提升团队长的管理能力，兴业证券融合Online、Offline两大平台，将翻转课堂引入培训项目，重点转变以讲师为中心的传统教学方式，增强学员学习的积极主动性。
早在2012年，兴业证券就从中欧采购了包括时间管理、项目管理、授权等在内的7大模块的e-Learning课程。为提升学员对在线课程的利用率，学院首先结合时间管理模块的e-Learning课程，开始翻转课堂试点。
虚拟平台 “心路历程”展学习成效
训前，学员需在e-Learning平台上学习4门时间管理核心课程，提前掌握相关理论知识。自学结束后，学员需按“ORID焦点讨论法”建构自己的学习心得，内容包括：
·what（获得的事实）
·heart（获得的感受、启发）
·so what（获得的价值、意义、目的）
·how（今后的决定）
图表1清晰地展示了某学员自主学习的“心路历程”：吸收案例与工具（获得事实）—思考工作中可改变之处（感悟、感受）—梳理工作脉络，建立系统看待问题的方式（价值、意义、目的）—应用工具，改变行为（今后的决定）。
在归纳与提炼心得表的过程中，不仅学员能进一步巩固所学，教务也可基于这四大维度检视员工的学习情况：是否认真学课，课程的体验度如何，能否抓住学习的重点并将之消化，能否学以致用。
思维碰撞 案例分析+行动学习
课前自学结束后，学员则进入集中面授交流环节。他们需带着1～3个实际案例和问题，在讲师的指导下，通过案例分析、行动学习探讨如何学以致用。
首先，从案例入手回顾课程。在集中面授课堂上，讲师需从实际工作案例入手帮助学员回顾之前所学课程内容；通过15分钟的知识问答，激发学员思考和参与的积极性。
其次，行为催化。讲师帮学员再次梳理课程知识框架；各团队基于所学的时间管理课程，分享近期的时间安排并做重要性排序。学员的分享过程，也能暴露一些共性问题。因此，讲师要在学员分享时，仔细倾听记录但不做判断，待分享结束后，再做点评并总结最佳实践。
第三，利用课程所学工具推进行动学习落地。以“四象限法”的学习为例，“四象限法”是时间管理课程中的重要知识点，但学员知道如何按紧急和重要程度对工作进行分类就足够了吗？当然不是。此时，便可利用翻转课堂进行线下催化与发力，促进学员学以致用。
在讨论工作案例、分享时间管理问题的过程中，来自不同团队的队长们发现一个共同的难题：低效率的产品培训挤占了学员很多宝贵时间，有时甚至会占用每周20%的工作时间。由于很多新产品的结构相近，因此，频繁而单调的视频播放培训形式并不能使团队长们获益。但不少低绩效团队长们依旧雷打不动参与培训，以为走形式也是工作绩效的表现。
通过“四象限法”的指引和线下的碰撞，他们了解到：这些产品培训在本质上应该属于“既不紧急也不重要”事宜，而高绩效团队长的做法是授权下属。因此，在研讨和交流的过程中，这些团队长找到了破解之道。
上述实例带给我们启示：培训过程中的研讨，一能帮助学员优化个人时间管理；二能激发营业部管理层重新思考自身的指导方针；三能倒逼培训部门调整培训策略，将重复的视频培训量缩减，多为学员提供互动分享的机会。
此外，在面授课堂中，讲师还可利用积分激励制度，在团队拓展、团队展示、团队共创等环节按表现给学员积分奖励，营造积极的学习氛围。
训后，为了检测学员能否真正解决工作中的时间管理问题，改变时间管理行为，学院要求每位学员将自我提升后的“工作时间安排表”提交给直接上级，以便上级在工作中检视其学习成果。
除了提升时间管理能力，兴业证券还将翻转课堂引入到“情景领导力”项目，提升团队长的综合领导力。
跟踪作业 在实践中检验所学
学员首先要参加为期一天的“情景领导Ⅱ”课程学习，构建情景领导力理论框架。之后，便进入为期一个月的跟踪学习期。
（回复“情境”或“情景”了解情境领导Ⅱ详情）
此时，学院给每位学员布置了一个月的跟踪学习作业，要求学员围绕与管理下属相关的3~4个重点工作任务，分辨下属所处的发展阶段，明确自己应选取哪种领导形态匹配下属的发展需求。经过一个月的指导，学员需将下属是否有所改变（意愿或能力是否有提升），业绩结果是否得到认可等细节汇总为一份量表（见图表2）。
课堂“发酵” 在研讨中解惑
一个月的辅导实践之后，学员就能再次进入课堂，他们将在为期一天半的集中课堂学习中经历一次真正的“发酵”。
案例批阅与归纳
学员提交的源自真实工作情景的诊断与辅导案例，能充分挖掘出兴业证券业务中最核心的问题和矛盾，这些都是外部讲师无法触及且最接地气的一手材料。因此，教务组要对学员提交的跟踪作业进行批阅与归纳，一来可以检视学员是否掌握了诊断工具，二来能将学员存在的共有问题归纳出来，匹配适当的教学内容和方式。
分组讨论
根据案例中学员对下属发展阶段的诊断结果，教务组将学员分为四组，把诊断为同一阶段的学员分为一组，组内每位成员都要分享一个自己的管理故事。故事内容要包括案例背景、自己完成的任务、对自己下属的阶段和能力的判断依据等，之后由组内成员对故事进行评价和讨论。
由于小组成员都处于同一阶段，而且分公司之间的业务模式、环境、战略部署等都有相似之处，因此，讨论内容更能引发大家的共鸣。此外，即使遇到相似的情景，学员的解决方法可能又会不同，因此，学员自己讲故事和听故事的过程，也是互相启发，拓展思维，检视各自不足的好机会。学员可在故事分享中借鉴他人的经验，收获多样化的问题解决方案。而且，一些模棱两可的“误诊”案例，经过多方讨论就愈发能变得条理清晰。
组内研讨结束后，每组学员还需选出代表进行跨组分享，旨在将知识横向连接起来，使每组学员都能看到其他阶段的问题和方法，进而纵览全局。
答疑解惑
学习的主动权掌握在学员手中，因此，一定要激发其自主学习的热情。在学员激烈研讨之后，老师的职责就是基于学员的讨论，帮助他们回顾知识重点，并且重点围绕讨论中学员未梳理清楚的及学员普遍存在的问题，有针对性地进行点评和答疑。
进阶案例提升
有了前期知识导入和情景演练的铺垫，学员就进入进阶案例培训阶段。这一阶段的培训内容主要是半天的案例视频教学——“鲍波的困惑”。讲师需在课上运用哈佛案例教学法，对该案例进行深度剖析，帮助学员迅速吸收理论化知识，全面提升领导力素养。
吐故纳新 成果转化
训后的跟踪学习同样为期一个月。此时，学员的视野不再受到自身的局限，通过分享和讨论，他们已吸纳了许多集体的智慧。因此，在这段时间里，学员要总结所学，带着新的感悟，有针对性地应用到实际情景中。
在这一个月内，学员需围绕课上分享的“情景领导力故事”，再结合之后的课堂所学，提交一份结构严谨的案例，内容包括业务背景、阶段诊断、辅导实践过程、具体成效、心得感悟等。最后，教务组以分公司为单位，将这些故事汇编成“新金鹰情景领导力案例集”，并在兴业证券的微信平台上广为传播。
此次情景领导培训，不但传授了领导艺术，而且直接围绕工作重点，解决了工作中的难题。而收录整个学习成果的“新金鹰情景领导力案例集”也成为未来团长们极为宝贵的学习资源。
经过两年的试水，翻转课堂已成功融入兴业证券的诸多培训项目。而学院也将继续探寻适合翻转课堂的领域，为传统培训输送新力量。在探索的过程中，我总结出让翻转课堂效果最大化的几点建议：
1.翻转课堂更适用于有工作阅历的人。他们更了解自己的欠缺之处，而丰富的知识面与经历也能帮助他们更好地利用好预习时间，主动出击。对于职场新人，可以酌情先辅以e-Learning课程，为其打好知识基础。
2.学员背景多样化和差异化更能体现出翻转课堂的核心竞争力。因为，人群的多样化更能激发出不同的观点和新鲜的视角。翻转课堂的价值正是将这种个性和差异吸收转化为具有实际操作意义的良方。实践也证明，他人的心得分享往往会给学员带来更为深刻的启发。
3.翻转课堂的形式可以灵活多样，但集中面授教学环节必须精心设计。因此，对讲师提出更高的要求：要真正以学员为中心来设计提问、案例分析、情景演练等环节，对如何引发、推动、沉淀、激励等细小处都需给予细致入微的考量。
4.依ASK模型，翻转课堂应聚焦于解决态度类、技能类（Attitude & Skill）问题，而不是应知应会（Knowledge）层面。
5.可充分利用微信、移动APP等利器提高培训效率。在管理培训中，微信平台能将活动通知、师生互动、微案例分享变得快捷、精准。此外，每个项目的课程安排、学习提醒、学习资料等信息都可通过企业APP找到，符合移动互联网时代人们接受信息的方式。
