“通过对创始人文化精髓的不断积淀，阿里巴巴在多年的发展中形成了属于自己的味道，我们称之为‘阿里味儿’，并以此来培养一代又一代的阿里人。”阿里巴巴人力资源及行政部资深副总裁邓康明介绍说。

至于什么是“阿里味儿”，你可以把它说成是草根、平等、随意或亲切；它既有革命浪漫武侠情怀，又极端商业务实。

你能用无数的形容词去描述它，但用言语描述未免太表象。“阿里味儿”真真正正地体现在阿里巴巴独特的企业文化中，渗透在阿里巴巴人才培养体系的理念与实践中。

沉淀“阿里味儿”

从创业发展至今，阿里巴巴始终坚守自己的使命、愿景、价值观。它的使命是“让天下没有难做的生意”；愿景是要做102年的百年企业；客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，则构成了阿里巴巴的“六脉神剑”价值观——这些都已成为阿里巴巴不断生存与发展的基石。

每一个新入阿里巴巴的员工，都要在杭州总部参加入职培训和团队建设课程，重点学习并理解企业的使命、愿景和价值观，从企业文化中细品“阿里味儿”。

邓康明说，“阿里巴巴强调虚的事情要实着做，实的事情虚着做，在辩证中回归本原。”例如，为了营造随意、亲切、相互信任、团队合作的文化氛围，企业会给员工提供会费和团建费，员工工作结束后可以在一起吃饭、休闲、娱乐，这种方式极大降低了人与人之间建立信任的成本。因此，所谓虚的事情要实着做，就是文化方面的事情也要有机制来保障。

人才培养理念与运营原则

阿里巴巴始终坚持自己培养人才，这与阿里巴巴要走102年的愿景目标密切相关。企业要想在发展中保持原本的基因和味道不发生改变，就必须具备强大的内生机制，即不断培养具有“阿里味儿”的人才。

对于普通员工，阿里巴巴遵循这样的培养理念：成长与发展是员工自己的事，但公司会为他们提供平台；成长与发展的机会是平等的，但需要员工自己去争取；上课不等于成长，成长是员工不断超越期望，要把今天的最好表现当作明天的最低要求。

对于领导者，阿里巴巴则要求他们树立这样的意识——把员工的成长当成自己的责任。一个好的领导者或管理者一定是个好的培训师，能做到教学相长。阿里巴巴的领导是通过传、帮、带，由大领导带领小领导一起成长。

在这些理念下，阿里巴巴形成了自身的培训运营原则，一是用“阿里味儿”养人，二要按“市场规律”办事。用“阿里味儿”养人，这就需要企业不断沉淀并提炼出真正的“阿里味儿”，并且通过适当的培养方式将之传承；按“市场规律”办事，则是指阿里巴巴人才培养的优势培训资源会向优秀的明星员工倾斜，同时，课程和讲师的去留也由学员来决定。

在阿里人眼里，阿里巴巴是一个小人物成就大梦想的地方，平凡的人在一起做不平凡的事。不论是公司高管还是普通员工，大家都已形成这样的共识：员工是企业最大的财富。

在阿里巴巴，不同层级人才的培养由人员与组织发展部门和各业务部门穿插进行，员工在每一个发展阶段都会有相应的培训项目与之对应（见图表１）。

一、New(新员工)：所有进入阿里巴巴的新员工都要参加新人培训，全面了解阿里巴巴的企业文化、价值观。非销售类和销售类员工，分别要参加不同的培训课程，专业性的培训则由各业务部门自行开展。

二、普通员工：普通员工则由其直接上司对其进行日常辅导。绩效管理是阿里巴巴对员工考核的重要方面，每个季度初，会由主管和员工共同设定当季的目标，在季度结束时，主管和HR会共同对员工进行有效的评估和反馈。在人才梯队培养上，阿里巴巴是先抓上司再抓员工，先培养出优秀的领导者，再让领导者培养自己的下属。

三、STAR（明星员工）：“百乐门”主要是对M（管理者）和STAR（明星）员工的培养项目，TOP30员工即可成为STAR员工进入“百乐门”。其中，“腰部力量”培养项目是针对总监层面的中层管理者，“腿部力量”项目是针对基层管理者，“创业”项目则是培养后备主管，“P骨干”项目是对各专业领域里骨干员工的培养。

在人才培养模式图中，有一种针对所有员工（For All）的培养方式——“百家讲坛”，它以课程为单元，支持老师自主开课（“我要开坛”）、学员自主学习（“我要报名”）。

完善的人才培养体系、独特的人才培养理念，让身处阿里巴巴的每一位员工在不同的发展阶段都能找到适合自己的培养方式。

人员与组织发展部平台项目负责人黄莺回顾说，从2009年12月到2010年11月，阿里巴巴用一年时间，组建了一支内部虚拟团队，将“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大人才培养模块线上化，搭建了一个线上培训管理系统，即员工自主化学习平台。同时，这一平台也把阿里巴巴的培训机制、讲师激励机制和课程运营机制链接成一个整体。

在知识泛滥的今天，知识早已失去其独有性，人们随时随地都能获取知识。那怎样才是最有效的学习？阿里巴巴提倡教学相长的理念，认为教才是最好的学。

因此，除了掌握知识，学习更重要的是要转化认识，进而改变行为（见图表2），在阿里巴巴自主化学习平台上，任何人都可以扮演讲师或学员的角色，这就打破了传统权威式的学习模式。“只有将知识吃进去、消化掉、再吐出来教给别人，才是最有效的学习，而这正是员工自主化学习平台建设的初衷。”邓康明说。

平台项目成员刘飞介绍说，学员进入公司内网首页后，会看到“我的学习”界面，界面会呈现“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大模块，学员可点击进入不同模块的界面进行学习。

“百年系列”是对所有新员工的入职培训，并配有专门的学习平台，借助平台指定学员参加。学员可在线查看自己的培训计划和安排，并在学习结束后进行课程反馈。

最能体现学习行为转变的当属“百家讲坛”，它不但支持资料的上传或下载，而且任何有能力、有意愿将自己的所学与他人分享的人都可以在平台开课，让“教”与“学”在平台上相遇。

百家讲坛：草根课程百花齐放

“百家讲坛”是平台上一个无拘无束的草根乐园，在这里，由内部讲师培养内部人才、由群众培养群众。

具体来说，乐于分享的讲师可点击“我要开课”，进入相关页面发布开课信息，同时，他也可以先在平台查看学员的听课需求，根据需求有针对性地开课。学员可点击“我要听课”，随时在页面上发布自己的学习需求，或者从平台已有的课程中自主选择学习。如果课程已经结束，平台还支持学员点击“再次开课”，或者直接在平台下载相关的学习资料，也可直接检索到课程讲师的相关信息，与讲师直接交流。

平台系统会根据报名人数决定是否开课，通过邮件通知报名者听课，同时，通知讲师授课。在平台上，需求库、讲师库、课程库、资料库是相通的，平台具有的推送功能，会自动对需求、课程、资料、讲师进行匹配。

为了奖励乐于分享的讲师，平台设计了虚拟的“送酒制”，在讲师和学员的能量循环中做到教学相长、边学边乐（见图表3）。讲师可用获得的积分兑换购书券。讲师积分有两个来源，首先，开课时长，讲师开课时长达1个小时及以上，且获得至少15个学员的有效反馈，则可获得20坛酒；其次，学员对讲师进行有效反馈时，可自行决定是否送酒给讲师。这两方面的数量相加再乘以该课程的难度系数就是讲师的积分。

而进入季度前30的讲师，除了兑换购书券，还可加入公司为其建立的讲师交流圈，即“讲师季度乐”。公司会播放专门为其制作的高管寄语视频，体现阿里巴巴教学相长的学习理念；为他们提供参加外部培训的机会；组织开展主题分享，让大家通过知识的分享共同成长；最后，还有隆重的“牛师”颁奖环节。在“百家讲坛”，讲师和学员教学相长，不断进行着思维、经验和能量的交换。

阿里巴巴平台统计数据显示，自上线以来，“百家讲坛”共开设了包括专业类、通用类、销售类、客服类等不同类别的课程1487门，其中有494门课程的实际听课人数远远超过预期人数，总课时数累计达3224小时，共有4527人次参加培训。

百乐门：精英课程一支独秀

“百乐门”主要是对公司管理者和STAR员工的培养，它以项目为框架来新增课程，再从讲师库中挑选讲师进行授课。与“百家讲坛”的百花齐放相比，“百乐门”更精品化，由公司层面统一开发，注重管理者思想和理念的培养，尤其是对“阿里味儿”的沉淀与传承。其中，“腰部力量提升”和“腿部力量三板斧”是极具“阿里味儿”的两个培养项目，自2010开发以来，至今还在公司内不同层级进行反刍学习。

核心管理者：腰部力量提升

阿里巴巴把核心管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。为此，2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目，包含“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”三门课程（见图表4），120位总监以上的学员参加了该培训项目。

“揪头发”——领导者要站在更高的层面看待问题。面对纷繁复杂的业务和环境，阿里巴巴需时刻保持腰部核心力量的快速成长，让他们不断向上看，紧跟行业步伐。邓康明表示，领导者要能站在老板的位置上想问题，坐在自己的位置上做事情。而“揪头发”就是要让领导者不断向上思考，突破束缚，在痛苦的经历中不断获得心智的成熟。

“照镜子”——看别人不易，看自己则更难。在阿里巴巴，每个领导都是员工的镜子，同时，员工也是领导的镜子。究竟如何看清自己的习惯和盲区？这就需要大家能用真诚的心坦诚相见，领导者不仅要达到自身的心智成熟，还要能敏锐地觉察团队成员的状态和感受，及时给他们提供反馈和帮助，不断激发下属成长的原动力。

“闻味道”——每个组织都有自己的气场，阿里的味道就是不一样，是纯粹和简单，是人与人之间的完全信任。因此，管理者不仅自己要能“散发”这种味道，还要能敏锐地“嗅出”团队当前的味道来，并在团队出现问题时，及时进行调整。

基层管理者：腿部力量三板斧

阿里巴巴将基层管理者称之为“腿部力量”，只有腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠（见图表5）。2010年下半年，阿里巴巴开发出专门针对基层管理者的培养项目：腿部力量三板斧，其核心就是成就他人。

第一招，Hire & Fire：基层管理者要知道如何把合适的人才请进来，把不合适的人送出去。

第二招，Team Building：要能打造高效的团队，形成团队合力。

第三招，Get Result：基层管理者的工作要以绩效为导向，能拿到最终的结果。

“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”阿里巴巴的基层管理者时刻以马云的这句话来严格要求自己。

组织发展项目经理周智介绍说，2010年11月份，员工与组织发展部分别对“腰部力量”和“腿部力量”两个项目进行了“回炉”，令人欣慰的是，管理者真正把阿里的这些味道融入到工作实践中，会时不时地揪揪头发、照照镜子、闻闻味道、练练腿。

对平台的未来发展，周智表示，阿里巴巴会将“百家讲坛”里报名率高、学员需求性强的前十门草根课程精英化，将之沉淀成独具“阿里味儿”的精品课程流入“百乐门”，不断提炼和丰富阿里巴巴独具特色的课程体系。

阿里巴巴自主化学习平台解决了新形式下如何更有效地进行人才培养和知识学习的问题，它将知识分享的门槛在互联网背景下降到最低，充分体现了互联网草根、反权威的精神特质。

这是一个具有前瞻性的、划时代的、理想的平台，它让员工在这里有一块属于自己的土地，种下自己喜欢的种子，开出美丽的花朵供人观赏和评价，最后收获成就感和喜悦感。而这，正是阿里巴巴用“阿里味儿”养人的创新与实践。