2012年初，某国有商业银行二级分行面临着基层营销骨干流失严重、业绩急剧下滑的困境。是否存在新的人才加速培养模式，来引爆个体自我改变渴望，固化新的行为方式呢？实践表明，该行启动“A计划”是明智之举：从入行3年内的青年员工中，挑选100名高潜力苗子充实客户经理队伍，通过行动学习落地对其进行为期1年的加速培养。
个性化反馈引爆改变渴望
应对方法：实施“A计划”
计划准备：识别高潜质的“好苗子”。
判断依据：根据该行2013年发展战略，可以梳理出客户经理队伍的人才标准。
判断角度：业务知识、业务技能、上级评估、成长潜能
实施对象：该行300名青年员工
实施结果：挑选出100名苗子并归入客户经理人才库。
那么如何才能激发他们的自我改变意愿？
个体拥有清晰的自我认识，是改变的前提条件。
因此，首先要让客户经理意识到自身能力现状和人才标准之间的差距。
当学员的改变欲望被引爆之后，接着就要告诉学员如何扬长补短。
通过辅导让学员学会自主地量身定制个人能力提升计划（IDP）。
行动学习促进个体承诺兑现
计划重点：为个体搭建一个能兑现承诺的平台。
实施方法：行动学习。
实施细则：为学员搭建集中研讨的平台，让学员自主审视当前工作中最紧迫、最重要的问题，分析其原因，提出解决方案，再付诸实践，从而做到“从实践中来，到实践中去，学有所用，学以致用”（图表1）。
实施重点：确定研讨主题至关重要。
成功关键：将IDP作为抓手来实现行动学习落地。
支持系统确保改变的能量不衰竭
项目失败原因：学员难以固化培训后所获得的新行为方式。
项目支持系统：为学员搭建一个支持系统，以起到支持、监督的作用。
管理与保障机制：成立项目管理委员会
通过跟踪调研我们发现，经过该行“A计划”人才培养后的100名客户经理的业绩，与任职三年以上的客户经理平均水平基本持平，并且，最终有27人晋升为网点负责人。
