从技术的角度讲，行动学习本质上是流程技术。所谓流程技术，就是通过一系列的流程（步骤）引导相关的人和事逐步达成预期的目标。

为什么要有流程技术？因为要实现任何一个较为复杂的目标都需要分解动作，方能实现过程管理和监督，以保证最后的结果。而管理工作涉及复杂的组织、庞杂的人事，所以更需要流程技术。

简单地说，流程就是步骤，但即便掌握了这些管理步骤也并不一定能把管理的事情做好。几乎所有的管理者都知道最经典的管理流程技术——PDCA，即计划、执行、检查、改善，但没有多少人和机构能把它真正做到位。究其原因，在于他们没有真正理解步骤背后的原理，徒有其形，未得其神。

比如计划这个步骤，世界著名质量管理专家戴明说：“为什么要有计划？因为组织做任何事情都要有预见性，要相互协调，计划就是要让所有人知道该干什么，这样才能各司其职，否则就没有效率。”于是，日本人提出了计划的八字方针：“写我所做，做我所写”，并进一步发明了“看板管理”“A3管理法”，保证八字方针落实到位。欧美企业则根据这个原理提出了广为人知的“SMART”原则。当然，也有些企业认为“计划赶不上变化快”“计划就是糊弄上级的”，于是计划就成了走过场的流程，其结果可想而知。

行动学习区别于PDCA等传统管理技术的机理就是群体动力学，也叫团队动力学。其创始人勒温认为，个体的行为是由个性特征和场域（指环境的影响）相互作用的结果。体现在技术上，就是行动学习的流程在原来管理技术理性的基础上增加了另一条感性的主线——特别强调环境氛围的营造和学员的互动参与。

然而，行动学习流程中感性环节的目的是什么？是为了热闹、新鲜、互动、创新，还是集思广益？如果老板说，“不要搞这些花里胡哨的东西，我只要解决问题”，员工也对这些复杂的流程失去了新鲜感，那怎么办？

企业应该是效率组织，如果会议、培训、工作部署能解决问题，当然就不需要运用行动学习工作坊。因为行动学习要解决的一定是需要团队集思广益和创新才能解决的难题，需要用一些比较复杂的感性和理性结合的流程。

行动学习经典的“欣赏式探询”工作坊包含四个步骤：发现（Discovery）、梦想（Dream）、设计（Design）、实现（Destiny）。很多行动学习促动师在引导这个流程时总觉得效果不理想，每个步骤都是让参与者画图、陈述，参与者开始都觉得新鲜，后来都烦了，为什么？因为他们没有领悟在运用任何一个流程时，须先要思考每个流程（步骤）背后的群体动力学原理。

“欣赏式探询”工作坊通常适用于组织遇到困境甚至丧失信心的时候。

第一个步骤是“发现（Discovery）”，其目的在于唤起大家积极的情绪，手段是引导大家回忆、挖掘组织中的闪光点，并通过画画的方式触发右脑思维，小组分享引发团队共鸣，其效果一定比单纯的领导动员讲话好。

第二个步骤是“梦想（Dream）”，即趁热打铁，进一步引导大家思考——困境中的组织还有梦想吗？梦想是什么？营造一种团结向上的氛围，最终描绘组织的共同愿景。愿景可以是“公司上市”，也可以是年底目标达成后的“马尔代夫游”，这取决于组织者、参与者的考量和引导者的引导。

第三个步骤是“设计（Design）”，即回归现实，脚踏实地地设计可以真正引导组织实现愿景的路径，这个路径可以是新的商业模式，也可以是新的组织架构、新的产品设计等等。

任何组织在处于困境中和变革之际都会想到重新“设计”，但重新设计就意味着组织内资源和利益的重新分配，必然会引发大量的矛盾，最后往往无疾而终。“欣赏式探询”工作坊流程的巧妙之处就在于先通过“发现”环节承前启后，再通过“梦想”环节引导出共同愿景，这样在第三个步骤——“设计”时，很多矛盾就已经化解于无形了，这就是群体动力学原理的运用。

第四个步骤是“实现（Destiny）”，目的是要将“设计”变为计划和行动，大家群策群力共同制订计划、部署行动，实现共同愿景。

这四个步骤中，前两个感性，发散再发散，后两个理性，聚焦再聚焦，大开大合，一气呵成。这就是行动学习工作坊的魅力所在。您是否有“庖丁解牛”的痛快感？

上世纪80年代，美国学者哈里森·欧文在辛苦组织了一场大型会议后进行了与会者调查：“您在会议的哪个环节最有收获？”结果却让他大跌眼镜，竟是茶点时间。

欧文对他精心设计的会议环节没得到大家的认可而感到非常沮丧，但是静下心来，他发现，非洲原始部落的会议不需要费时费力地组织，几百人也能随叫随到地开会，效果还不错。他还发现，人类原始的篝火会议不就跟茶点时间一样吗？也许，无序就是有序，无招可以胜有招。

行动学习的经典工作坊——“开放空间”正是基于这种理念应运而生的。开放空间的流程很简单，就三个大步骤。

第一步：开圆

大家围坐在一起，与会成员皆可提出自己所认为重要的议题，并将议题写在白纸上，贴到四周的讨论墙上，由该议题的召集人，邀请大家共同讨论。通过开圆会形成若干议题，而议题的数量一般为总人数除以5~8。

第二步：自由讨论

请大家自由地在房间里走动，相聚在他们感兴趣的讨论墙旁，就该议题进行讨论，并将讨论过程和成果记录在白板纸上。议题召集人请所有与会者浏览白板纸并补充、修正大家的想法，从而检视哪些是重要的部分、是大家所关注的，针对这些关键、重要的想法，后续形成深入讨论，甚至进一步制订行动规划。

在这个过程中，大家自然而然地会形成三种角色：积极参与贡献智慧的“蜜蜂”、穿梭在各议题之间的“蝴蝶”、以观望方式参与的“长颈鹿”。

第三步：闭圆

所有参与者重新围坐在一起，请议题主人分享各个议题的讨论记录，最后以一人一句话总结而结束。

近年来，开放空间的会议形式风靡全球，不管是几十人，还是几百人的会议，全世界每年有成千上万的会议用这样一个简单的流程取得了巨大的成功。其中的秘密何在？我们可以从“开放空间”的四大规则和一大法则中找出线索。

“开放空间”的四大规则是指：

1.在场的人都是最适当的人。并不是有上万人和董事长的出席就能保证成效，而是要有想要做事的人存在。

2.不管发生什么事，都是当时只能发生的事。这去除了所有的预设立场、懊悔、坚持，不要再去考虑早知道就如何、应该怎样，或者必须是如何的想法。当下发生的，就是应该并且正确的事情。

3.无论何时开始都是最适当的时间。要知道真正的成果、创意出现时根本不在乎当时是几点，也不需要考虑是不是在应该或不应该的时候发生了。

4.结束的时候就结束了。简单地说，就是不要浪费时间，做你该做的事，做完了，就开始进行其它的事。

“开放空间”的一大法则也称为“双脚法则”，一旦你发现自己没有在学习或贡献价值，移动两只脚，到你喜欢的其他地方，可能是加入另一个议题小组，也可能是到外面去晒晒太阳，无论如何，就是不要坐在那儿，让自己觉得无聊、难过。

这条法则听起来可能过于放纵享乐，即便是如此，也有其意义所在：提醒我们不快乐的人可能不会有太高的成效。双脚法则的涵义其实更深入，因为可以自由走开，参与者反而容易意识到学习的责任是自己的，而非主办单位的。这样不仅可以帮助参与者找到突破口，而且还可以化解冲突，比如，当参与者情绪激动到沸点时，就可运用“双脚法则”，离开现场，冷静下来，然后再回来。

因此，“开放空间”会议成功的秘诀在于极其简单的流程，透析人性的规则，营造最佳的团队讨论氛围，真可谓是“无招胜有招”。

事实上，行动学习流程的目的不是让所有参与者按部就班，而是要利用契合群体动力学的流程去营造团队心智改善的氛围。只有这样，改变才真的会自然而然地发生。