近年来，行动学习（Action Learning）日益盛行，各类催化技术、研讨技术层出不穷。不过，个人感觉国内现在的行动学习模式存在着三个误区：课题选定随意、缺乏行动、无法持续。
那么，是否存在一种让企业可以持续运营、成果与人才培养兼顾的行动学习模式呢？
在LG电子，TDR（Tear Down& Redesign）模式已经运营超过了20年，现在还在持续。每年LG有500个左右的各级TDR项目在开展，约30%的骨干员工会脱离日常部门业务，参与到TDR活动中。在落实中长期战略、支持经营目标达成方面，这种模式发挥了巨大的作用，也快速培养了大量具备经营思维、革新思想并能解决实际问题的领导人才。
从字面上看，TDR意思是“打破并重组”，其实质则是组成一个跨职能团队（Cross Functional Team），通过综合各领域（职能）分散的知识，开发出能够持续创造卓越成果的智慧（Know How），以实现战略目标，是一种课题解决型学习活动。
TDR项目一般集中于重点经营的课题，并由此设定挑战性目标。它的基准KPI提升率为30%，A级TDR改善金额超过五千万元人民币。矩阵式（Matrix）的组织形式有助于职能壁垒的打破，专职团队确保了必要的人力投入，支援型专家池（Pool）的运营则提供了知识技能的强大后盾（见图表1）
TDR的标准化流程
LG的TDR模式在20年的经验沉淀与不断更新后，形成了一套标准化流程（见图表2）。这些流程由经营革新部主管推进，已融入到企业的运营管理流程中，并与组织绩效、个人考核、任命与晋升紧密关联。
具体来看，TDR标准化流程的主要阶段包括：课题（Theme）选定、项目启动（Kick Off）、活动实行、项目收尾等。
课题选定
TDR项目课题的确定，每年与制定年度事业计划同步启动（其他必要的课题可以随时启动）。在分析经营利润指标（Swing Chart），量化分析来年的利润恶化影响因素之后，确定TDR必须达到的革新金额目标。课题焦点讨论会（Theme Focus Meeting）可以汇集公司领导人和所有主管部门负责人，对初选的课题及草案进行综合评估。最终，由领导层确定合适的课题和人选（TDR Team Leader）。
项目启动
在项目团队构成上，要组建正式的专职、兼职跨部门TDR推进小组。根据课题的业务范围和专业要求，在相关的职能部门挑选合适人员。其中，核心成员人事发令脱产活动，非核心人员可以兼职参加。为了具备彻底的革新意识和强韧的挑战精神，专职推进小组的成员需要参加五天四夜的革新学校训练，考验他们在体能、团队智慧、创新和目标达成上的极限。
在团队建设方面（Team Building Melt-in），推进小组成员（专职/兼职）需要全员参加，将课题目标明确化、细分化，对相关问题进行彻底地分析，找到核心原因，并确定解决方案，汇总支援事项，制定行动计划。
整个项目启动（Kick Off）由领导层和职能部门负责人对项目整体方案进行评审，并对资源投入和支援事项进行协商确认，最终签订责任状，授予推进小组临时权限。通过的TDR课题将登记到知识管理系统，进行履历管理。
活动实行
推进小组将整体解决方案进一步完善、细化，并付诸实行，以取得预期成果，再进行后期的标准化作业。通常，推进小组在专门的TDR办公室工作，所有项目活动均采用目视化管理。经营革新部将跟踪项目进度，依据监测计划（MonitoringPlan）点检每月KPI的达成情况，并进行推进小组专职人员的考核。领导层每月会参与TDR现场巡回会议，直观地把握进度，快速决策。当实行中遇到未知的困难时，将举行技能建设会话（Skill Building Melt-in），集合内外部专家研讨，或者走出去向标杆学习，制定对策。
项目收尾
在事后回顾（After Action Review）时，推进小组需要整理项目活动过程中创新的、有成效的智慧成果，汇总成最佳实践案例（Best Practice）。推进小组还需要测量目标的达成情况，制定事后管理标准和计划，形成TDR完成报告书，并向领导层和相关职能部门负责人进行汇报。
经营革新部根据各TDR目标的达成情况、活动开展过程、最佳实践数量与价值进行TDR评价，选定优秀TDR项目进行褒奖。各级组织半年一次举行最佳实践发布大会，共享经验与教训。LG集团和LG电子每年还会组织Olympic竞争大会，只有全球最优秀的TDR才有资格参加，获奖TDR也将会得到巨额奖金，为所在组织带来无上的荣耀。期间，TDR报告书都将输入到知识管理系统，以扩大应用效果。
要成功推行TDR模式，最大的障碍就是人的固有思维。LG在TDR推行过程中，把固有思维进行了归类和分析，整理出了革新十大原则：
·5%不可能，但30%是可能的
·一次性结束
·抓重点
·破坏现有组织架构
·实践就是力量
·从不说“不”，寻求对策
·不是“我”，而是“我们”
·资源有限，智慧无限
·尽早革新
·果园经营
研究发现，凡是参与过TDR活动的员工，经过革新思想的洗礼，都敢于打破现状，突破职能壁垒，能抓住重点，善于创造新的工作模式，成为全新的“革新人”。
在某种意义上，LG的TDR模式是一种可持续的行动学习模式，其核心差异就在于，它是真正地在解决问题，并在改善绩效中培养人才。仅基于学习的行动学习，不是行动学习。只有培训专家和革新专家一起参与，才能确保非纸上谈兵而是真刀真枪地解决组织中的病痛，锤炼人才。
