作为宝钢的核心单元，宝钢分公司承担着为集团公司输送人才的重要任务，因此，宝钢分公司近年来招聘了大量的新员工，并且对新员工的成才周期要求越来越短，素质技能要求越来越高。为了加速新员工成才步伐，宝钢分公司推出了具有自身特色的“NET-5M新员工培养通用模型”。

“NET-5M”即“新员工二年期五模块（New Employees Two Years-5 Modules）”，具体是指新员工入公司后2年内，经过逻辑严密、循序渐进的入司培训、岗位认知培养、工作文化培养、军事训练以及项目引导培养这5个模块的系统培养，使其从一个大学生快速成长为一名职业人。

新员工的成长规律

经过系统的分析与研究，我们发现新员工进入企业后一般会经历以下四个发展阶段：憧憬向往期。新员工刚进入企业时，满怀激情，希望能有展示自己才华的舞台，尽快得到企业的认可。但是，除了在应聘时获得的简单信息外，新员工对企业的实际运作情况几乎一无所知。此刻，他们最想知道的是公司的生产与经营状况、规章制度、工作流程、公司对员工的要求、企业文化以及未来发展前景等基本情况，以便通过深入了解并对照自身素质作出比较清晰的定位。

角色模糊期。新员工在参加了公司组织的集中培训并工作一段时间后，对企业有了一定程度的了解，但由于对自己的岗位职责没有清晰认识，因此对即将从事的工作和未来的职业发展方向感觉迷茫，希望对工作环境和岗位要求有清晰的了解和认识。同时，从这一时期开始，随着对企业了解的不断加深，原有的完美预期与现实之间产生了一定的差异，思想容易出现一些波动。

发展认同期。随着对企业的深入接触和熟悉，员工对“新家”有了归属感和认同感。同时，在逐步建立清晰、理性的企业概念和岗位概念时，他们也不断寻找工作与个人兴趣的结合点，这也是新员工真正融入企业，成为企业“内部人”的过程。在这一时期，新员工渴望得到肯定和鼓励，获得工作的成就感；同时，企业也要求他们在工作中，能够建立起良好的人际关系和工作关系。因此，这一时期，他们在逐步认同企业的同时，也获得了企业的认可。

踌躇满志期。新员工在接受了公司提供的系统培训后，经过师傅的指导和同事的帮助，已经较好地适应了工作环境，发展了一定的人际关系，自身的综合素质和自信心也得到了明显的提高，渴望有机会承担重任，以展示才华、体现价值。

NET-5M的五大培养模块

结合新员工的特点和成长规律，宝钢分公司提出了适用于新员工培养的二十四字方针：“系统思考、尊重规律、因势利导、循序渐进、共同责任、注重实效”，并提炼出“NET-5M新员工培养通用模型”。

C（Capacity）代表新员工的能力曲线，C′为理想模式下，经过系统培养后的新员工能力曲线，在更短的时间内满足能力要求。横轴P（Period）为时间，纵轴A（Aim）是阶段性培养目标。

NET-5M新员工通用培养模型具体由以下5个模块组成：入司培训模块（M1模块）。让新员工快速熟悉公司基本情况，尽快调整心态、规范行为，初步树立与宝钢价值观相一致的价值取向，约为二周时间。

主要由集团公司、股份公司与宝钢分公司人力资源部联合实施，一般采取集中封闭培训的方式，对新员工开展公司概况、企业文化、生产工艺流程、规章制度、工作方法、行为礼仪等内容的培训，同时穿插简短而又隆重的新员工欢迎大会、精英面对面交流、职业心态适应讲座等活动。这不仅让员工对公司有一个比较全面的了解，而且在较短时间内，为新员工营造一种归属感，帮助他们树立正确的价值取向。这些内容的考核方式主要为集中测试与部门小结。

岗位认知培养模块（M2模块）。帮助新员工尽快了解岗位要求，知晓工作内容，熟悉相关制度、工作业务流程等，约为二个月时间。

主要由各部门组织实施，采取岗位培训与师带徒相结合的培养方式，培训内容则包括部门职责、岗位说明书、管理文件、三大规程、相关工艺流程或设备情况以及历史资料（如科研项目、故障记录、专题报告等）等方面。通过这一模块的培养，使新员工清晰知晓即将从事的岗位对自身知识和技能的要求，进而明确自己的努力方向。内容的考核方式为部门测试和撰写小结。

工作文化培养模块（M3模块）。让新员工深入体会和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致为半年时间。

采取集中封闭培训、岗位轮换培训、业余自学、师傅带教以及绩效辅导等培养方式。集中封闭培训主要由公司人力资源部组织实施，内容包括六西格玛精益运营思想与方法、综合体系标准、专项工具以及深入系统的工艺、设备与产品知识等。岗位轮换培训则由各部门组织实施，既包括工艺人员与设备人员之间的交叉学习，又包括上下道工序间的穿插流动培训。通过这一模块的培养，在帮助员工全面融入公司文化和管理要求、提升自身岗位适应能力的同时，拓展相关技能和素质，为以后的长足发展奠定坚实的基础。

此外，强制性翻班是这一阶段的一项重要举措。这也是钢铁制造业的行业特点，从事钢铁制造技术工作需要积累丰富的感性经验，才能在此基础上进行创新。这项举措不仅让新员工更细致地了解现场工作内容、锻炼自身毅力和耐力，而且培养他们的同情心，进而加速人际关系的改善。

军事训练培养模块（M4模块）。提升新员工的执行力，培养他们的团队协作能力以及吃苦耐劳的作风，持续2周时间。

以集中封闭、正规化军事化训练和精心设计、形式多样的拓展训练作为培训方式。军训内容主要包括队列、步伐、军纪以及军事会操等，以培养新员工不折不扣的执行能力和吃苦耐劳的顽强作风。户外拓展训练内容则包含了信任背摔、团队桥、高空抓单、电网等，通过寓教于乐、张弛交替的户外活动，来培养新员工敢于挑战自我、积极参与团队协作的意识和素养。

项目引导培养模块（M5模块）。培养新员工解决实际问题的能力以及快速提升其综合素质，大约为一年半的时间。

由各部门组织实施，培训方式为“项目育人”，即以让新员工单独负责或作为主要成员参与一个科研、改善或质量攻关项目，让新员工在实战中深入了解工作内容及相关要求，熟练运用所学知识、方法和技能，全面熟悉工作流程，增强团队协作意识，在适度压力下体验自我成长的快乐。

NET-5M的贯彻实施

宝钢分公司通过以下一些措施保证NET-5M新员工通用培养模型的实施效果：取得管理者支持。组织召开了公司层面的“新进员工培养工作会议”，要求各基层单位党政工团的负责人全部参加，公司人力资源部门将“NET-5M新员工通用培养模型”对所有与会人员进行了全面、详尽的阐述，公司所有高层全部出席，党委书记、总经理对如何贯彻、执行这一培养模式作了重要指示，并将执行情况纳入各级管理者的业绩考核之中，确保各级管理者思想统一，坚决执行。

多方式宣传与培训，确保全员知晓。公司先后组织了各级组织人事员、兼职人事员等参加培训，确保他们知晓职责和要求；同时下发由公司领导签发的公司级管理文件，广而告之，并通过制度的形式予以保障该项工作的顺利实施；公司还专门印发宣传资料发送到新员工手中。同时，在新员工集中培训期间，专门安排2个课时讲解“NET-5M新员工通用培养模型”，从而让每一位新员工知晓培养模型、培训内容和考核要求。

另外，为了加强宣传和引导，公司编制了《宝钢分公司新进员工成长手册》，将公司对新员工的培养举措、考核要求等予以宣传，提升新员工自我发展的意识。

加强过程跟踪，保持高效沟通。为确保该模式得以有效贯彻，及时收集一线的反应情况，由人力资源部专门指派了一位专职人员负责模式的推广，并主要开展过程跟踪，为基层单位实施提供技术支撑。同时，通过定期的座谈会、培养实施情况的抽查、新员工职业谈话记录情况的跟踪等，确保新员工培养工作的顺利开展和有效实施。

新员工培训现在已经是各大企业的一项“必修课”，而如何更有效更合理的开展新员工培训则需要企业有更多的研究和创新。案例中宝钢集团培养新员工的方式具有科学性、系统性和逻辑性，NET-5M培养模式非常好的结合了新员工的成长特点与员工职业生涯设计原理，为新员工实现自身身份转换提供了很好的帮助和指导。

针对如何保障新员工培训方案的落地，宝钢分公司也给我们提供了一些借鉴。在此基础上，华恒智信结合多年实践经验，总结如下：

（1）管理者的支持。管理者的支持及“以身作则”的行为等对培训方案的落地有着至关重要的作用。这个环节必须理清培训中的关键人物。是谁、是哪个层级的人物在主导培训方案的规划和实施？他们是否扮演着组织内部战略或营运决策的重要角色？这些关键管理者对培训工作的期望是什么？

（2）必要的宣传和培训。对于整个培训方案以及各个培训环节的重要意义加以贯穿，让培训组织人员、管理者以及员工等了解新员工培训的重要意义，了解自身的工作及职责，削弱“培训无用论”等的影响。同时，制定配套制度及措施，保证新员工培训的落地。

（3）有效的培训方式和方法。针对不同的培训内容及培训对象的不同特点，设计合理有效的培训方式和方法，可选择多种多样的培训方式，提高员工培训积极性的同时，更重要的是促进培训效果的提升。

（4）高频次考核。考核是衡量培训成效的必要手段，同时也是提高员工培训积极性的重要手段之一。培训过程中“随学随考”，并将考核结果有效应用到晋升、薪酬、培训等方面，可大大提高员工培训积极性，促进培训效果的转化。

（5）过程跟踪，沟通及反馈。培训过程中的评估、沟通反馈对促进培训效果的提升起着非常重要的作用。定期对培训各个环节进行评估、反馈，加强与培训组织人员、员工、培训师等沟通频次，及时发现培训过程中存在的问题或是需要改善的环节，并及时予以改进，以不断完善培训体系，促进培训效果的提升。