将近年底了，A公司的培训经理大白把小白叫到办公室，对小白说，马上年底了，我们要开始准备制定明年的培训计划了，我到公司时间不久，想了解下公司过去是如何做的，效果如何啊？
“经理，提到这个我就头大，去年为了这个，我们加班了很久，我熬了好几个通宵呢，操作就是培训部设计了一套表格，让大家根据表格内容去提报明年计划开展的课程，为了把框架大的科学，我们参考了很多资料，表格整了三大页，结果业务部门很多抱怨，都说我们尽做些没用的，但迫于会上老板压力，也只好硬着头皮做了，其实今年开始那套东西都没怎么用上，当时我费了好大力气去整理啊。痛苦的不行。大白听完，点点头。说难怪我跟业务部门聊天的时候一提到这个，大家都表情冷淡。
小白吃过的苦相信很多培训管理者都非常熟悉，移动互联时代，为大众创业创造了过往无法想象的机遇，一批企业迅速崛起，业务迅速扩张，继而出现对人员培养的新要求。在此过程中，往往伴随着与之发展相匹配的诸多问题，比如：
一、业务经验需要批量复制，但培训管理部门往往经验不足，培训课题提取较为随意，一般参照同行常规标准，稍作改动后内化实施，无法真正与实际岗位工作任务贴合；
二、与业务部门无法就培训实效达成共识，我们总说培训不仅是培训部门的事情，更多是业务部门的主责，但说归说，似乎很难找到一种方式让业务部门对此有深刻体会；
三、配合业务发展，内训师项目上马，这些人到底该开发什么主题，到底该如何上手；
四、新生代员工，接触信息通道非常广泛，单纯的面授培训无法满足需求，于是企业耗费人力物力搭建新平台，但到底如何混，多种资源如何整合才能形式有效的合力，
快速发展的企业多处于第二、第三阶段。课程体系建设也更多聚焦在关键岗位如某一产品线销售主管或关键岗位序列如某一产品线销售岗位序列。这个建立只需要组织专家参加一个2-3天的工作坊，后期对工作坊内容进行整理迭代，1-2个月就可完成，进而指导本年度的培训工作。
