快速发展的企业多处于技能普及培训与管理培训阶段。课程体系建设也更多聚焦在关键岗位如某一产品线销售主管或关键岗位序列如某一产品线销售岗位序列。这个建立只需要组织专家参加一个2-3天的工作坊，后期对工作坊内容进行整理迭代，1-2个月就可完成，进而指导本年度的培训工作。

1-2个月时间的努力，却可有效解决前面提及的大部分问题：

一、达成共识

首先，建立课程体系的过程，为培训部与业务部门创造了自然融洽的合作契机和平台，是未来就人才培养达成共识的基础。课程体系建立是以项目方式进行，这个过程，会依托于诸如DACUM工作坊等形式完成，DACUM工作坊邀请关键岗位序列的资深业务专家对日常工作开展以工作流方式进行还原和梳理，整个过程，也是培训管理者学习了解业务知识的良好时机，由专家梳理的结果，需培训部门完善后与业务部门进行多轮的确认，此过程，为建立合作机会，达成有效共识创造了融洽自然的平台。作为培训管理者，常常说的一句话是，培训不光是培训部门的事情，更多的是业务部门自己的事情。课程体系建立过程，将能力形成过程一步步梳理，呈现在课程体系中，哪些需要面授，哪些面授后需要在岗实践，分别需要多长时间，非常清晰。此内容是业务专家意见的整合。后期课题的推动很自然的变成了辅助业务部门培训人的工作。

二、指明方向

其次，课程体系建立为内训师培养指明方向。培训体系建立不外乎课、人、制度三个方面。先课后人还是先人后课，培训界之前也多有争议，但对于培训基础相对薄弱，师资力量待提升和培养的快速发展型企业，先有课程，对应课程选择合适的讲师无疑是风险最小，见效最好的方法。课程体系确立，培训资源把握就非常简单，何种类型课程需要外购，何种类型课程需要内部开发，内部开发的课程就是内训师的工作任务所在。

三、学习设计

最后，课程体系是混合式学习设计的基础。目前企业常见的混合式学习方式包括，面授，实操，岗位实践，电子化学习（微课+在线），自学等。判断学习方式的标准为此学习内容需达到的学习目标，新型学习方式有其便利形式新颖的优点，但成人思维过程却是基于认知、联想、判断、决策这样的过程，电子化学习更多是学员自主完成，学员思维更多处于认知阶段，设计良好的电子学习手段才能刺激学员达到联想层级，而对于判断决策的过程，更多需要面授时老师的辅导与与其他学员的交流中产生，所以电子化学习只能成为面授，实操岗位实践形式的有效补充，所以目前比较广泛应用于两种情况，一是知识理念的识别记忆类的内容学习。二是针对技术能力类课程，在课程结束后，需要回到实际工作场景，可比照进行二次学习和练习的自学辅导媒介。鉴于此，在课程体系中，针对学习主题，就可明确具体学习内容，哪些可以设计为电子化学习内容，哪些需要面授完成，而面授后哪些需要在岗实践促成转化。条线指引清晰。