结论

    参与式管理实际上要求所有工人奉献出更多的东西。没有人要求他们做更多的工作或更加卖力地工作。生产力的提升源于协作能力的增强，而不是源于力量的增加。然而，只有所有雇员心甘情愿地参与分析、规划和决策，他们才能提高协作能力。虽然这些责任取代了其他工作，即雇员开会时要占用从事生产的时间，但是在另一个意义上，这些新的职责表示雇员所做的贡献出现了净增长—更大的责任心、在感情上更投入、在智力上更费心。在工作了一天后，雇员毫无疑问地在下班时相对更疲劳，但更充实，而且因工作变得更兴奋。既然要求人们在整体上更多地参与企业的成功事业，企业就必须愿意提供更多的回报，从而公平地实现平衡。在实施司堪伦计划的公司中，补偿的形式是直接的，公司会支付额外的现金。3在属于Z型公司的惠普公司，补偿的形式也是直接的，公司会向所有雇员支付奖金。在通用汽车，联合汽车工会提出不直接支付奖金，他们反而主张：“让我们一起努力，让我们的公司更具有竞争力。你不用担心付给我们的钱很多。我们会在谈判桌上得到我们应得的。”

    如果把这些例子放在一起考虑，我们就会明显地发现它们在方法上具有多样性的特点，而且还在几个方面非常相似。首先，在经营管理上享有自主权的人一般都会成为变革的发起人。他可能是新上任的经理，上级和下级默许他在一定的宽限期内拥有广泛的行动自由，或者，他可能是拥有稳固地位的经理，已经赢得了在组织中引入不同观点的权利。其次，当组织开始实施变革时，它本身一般表现出旺盛的生命力。从A到Z的过程就相当于一笔将来才能得到回报的投资。陷入严重财务危机的公司一般不拥有可以用于这种长期投资的资源。因此，大多数经历这种转变的公司都是效益可观的公司。在这样的公司中，由于公司的成功，经理们在个人的行为上还倾向于表现得比较稳重。这样的人往往表现出内省的特点，而且更愿意分享权力。再次，发起变革的领导人通常会看到一些隐约的先兆，让他们意识到现在需要采取措施，以避免将来陷入困境。某个大型电子企业最近着手实施了一项重大的组织变革计划。目前，它的订单堆积如山，利润不菲，但是通过最近的两次市场调研，他们发现日本人最新推出的产品不仅价格低廉，而且具有超群的特色和质量。同样，这个日本公司开发的技术还没有被美国公司掌握。虽然日本公司现在在美国市场上的份额不足1%，但市场调研促使企业全面地提升生产力和质量。

    最后，在这些变革的领导者的道德品质上，我只能用坚定不移来形容让我个人十分感动的东西。他们中的每一个人在对家庭、股东、雇员和客户的责任上拥有十分深刻和复杂的认识。每一个人对于是非都有清晰的认识。其他负责人可能同样清晰地认识到他们需要变革，但无法得到支持。在从A到Z的过程中，雇员们感觉到自己所面对的不确定性和个人风险越来越大。人们可能会对希望他们参与管理的要求表现得不适应，最近表现出来的开诚布公的态度可能会引发令人痛苦的批评，而有些人可能会利用平等的关系。在这些危险面前，只有在拥有足够的个人信誉，从而被别人所信赖，而且具有诚实和可靠品格的人的领导下，普普通通的雇员才会按照他们指引的方向前进。如果不了解前面的状况，雇员们会依靠在行为举止上充满自信的人为他们指明方向。

    其他没有成功地实施Z理论的公司会出现什么样的情况呢？当漫长的改造计划以失败而告终时，它打击了企业的士气，从而降低了生产力。在我了解的所有Z型公司中，只有一个公司在实施Z理论的过程中半途而废。我猜测在这种情况下提出的所有Z型管理法只是作为“实验品”被提交给管理层和工人。没有人相信它的命运会与公司联系在一起。就像试着实施其他变革计划一样，每一个人都是让它试一试，等待人们证明它是一个错误的选择，然后把它遗忘掉。

    我说的是“每一个人”，但是由于变革不是由上层率先引发的，因此在这种情况下，另外一个问题出现了。公司的负责人采取了观望态度，然后放弃了刚开始实施的变革，他们认为这种变革似乎是靠自己的力量就可以实现的。无论谁引发了Z理论变革，他们都必须得到上层的支持，否则，失败是不可避免的。

    失败的代价是巨大的，但是成功采纳Z理论的回报远大于付出的代价。这些成功的Z型公司和其他与它们类似的公司是对日本挑战的回应。它们已经认识到日本人提出的真正挑战不是压低他们的价格，不是重新实现我们工厂的自动化，也不是设置贸易壁垒。真正的挑战不是认识到我们是否可以仿效日本的管理艺术；真正的挑战是认识到和承认美国的管理方式是与众不同的，意识到它原封不动地已经存在了200年，并在找到最新组织和管理解决方案的过程中发挥我们的聪明才智。