GE信贷里有这么一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤立鸡群。他掌管贸易和企业财政部门。他的名字叫拉里·博西迪。我第一次遇上他时，心里纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？

我是在信贷公司于1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识的他。我们在会场外一张乒乓球台上同场竞技。我们在当时的球赛中就好像在进行生死大战，努力使球不出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而我并不想离开，因为我已经被这个充满生命活力和竞争能力的家伙所感染了。

赛后，我没有让他走，他给我留下的最深的印象就是他敏捷的反应和尖锐的观察力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司(Lone Star Cement)。同几年前的我一样，他也开始受不了公司里的官僚习气了。

我要求他继续逗留一段时日。

“你到底为什么要去这家水泥公司？”“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人。这里会发生改变的。”博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他为GE信贷的CEO，他和约翰·斯坦戈一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，三年以后，他成为了我的一个副董事长。在接下来的7年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他开创了自己的公司—联合信号(Allied Signal)，成为CEO。拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，他利用不超过7,000人的员工，创造了6,700万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，GE资产的89,000名员工创造了 52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议的领导者继任程序。

并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利，在接下来的董事长之位的竞争中，我为了扩大我们在广播电视领域的知名度，同我的发展部主管诺姆·布雷克一起，考虑收购考克斯有线通讯和广播系统 (Cox Communications)的计划。 1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE 的发展将会大有帮助。我们已经有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。但公司早在1970年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此诺姆和我均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打破，转折就要到来。雷吉也同意这个观点。

在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会(FCC)得到所有必要的支持，这时有线电视开始风靡。我想先在考克斯起步，因此我将鲍勃·莱特从塑料公司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随着时间的推移，FCC的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。现在对我而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。

考克斯有一个聪明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意作出卖与不卖决定的合同。协议允许考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能。

我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好买卖。现在，每次我和诺姆与考克斯公司的人见面，他们的要价都会不断飙升。我们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我们，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没成交，本已政治化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。

为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途—我们非常想达成这个协议。诺姆和我花费了大量的时间，痛苦地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想放弃。诺姆和我曾经在塑料部共事，我们两家人的关系也很近。在接下来的十来天里，我们不停地争论，无论是在办公室还是在彼此的家中。经历了真挚的自我反省，我最终决定我们不得不走开。

1979年夏天，我告诉了雷吉我的决定，他表示同意，但要求我在圣路易斯下一轮的董事会全体会议上就此事作全面的解释。现在我不仅必须向雷吉袒露自己的灵魂，还要面对公司所有的董事。下一次董事会会议是一年一度的高尔夫球赛，高级管理人员和董事会成员都要参加。这样我就必须进去收回我一年多以来一直吹捧的错话，那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形，但我将以最好的面孔去面对这个异常艰难的局面。

在一次清晨的董事会上，我解释了我为什么要放弃协议。董事们问了很多问题，包括：“为什么不跟进上涨的价格？”在同考克斯谈判代表接触的六个星期时间里，我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让的合作，但是我拿不出证据来。一味地追价对GE来说十分不利。

我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议，并认识到这其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想。但有些积极的信息在我同三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞，一位董事会成员、恩斯特及威尼公司(Ernst & Whinney)的前任总裁迪克·贝克(Dick Baker)以其惯有的幽默同我开起了玩笑：“希望你不要因为今天的窘迫而影响到这一杆。”这时我的7号铁头球杆一不小心从手中滑了出去。我叫道：“犯规！”两位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号，因为这是我第一次看到这么一群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话，他们是不会这样拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的勇气。

在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，每个人都想出头。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司当斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极回应。而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我从来都没有把握。

这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁领先谁落后。而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们是在比赛中处于什么位置。

总部的流言蜚语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威，他的财政主管，作为CFO他每天都同雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业务—犹他国际(UtahInternational)的收购，并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时，当斯对戈尔特—他正在运营工业部门—的支持以及帕克对柏林盖姆和胡德的支持从未动摇过。

尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任，但要命的是，我仍然对此疑心重重。这些不确定因素导致我开始考虑在比赛中途离开GE公司。往常，同GE的所有人一样，我一直被猎头公司追踪着。但这一次，由于身陷不自信的漩涡之中，我积极地回应了猎头公司“海德里克奋斗”(Heidrick & Struggles)的加里·罗彻(Gerry Roche)的电话，想得到联合化学公司(AlliedChemical)的CEO职位。现在回想起来，我是在进行试探，其实我当时并不想离开GE，我只不过是不敢肯定自己在竞争中的位置。确切地说，这是一种不自信而致的自欺欺人。

当时，我对继任程序了解得很少。我根本不知道，1974年末最初的19个候选人名单拟出时(那时我仍在匹兹菲尔德)，上面没有我的名字。我不知道1975年，名单上只剩下10个名字，仍然没有我的名字。我还不知道，人力资源部执行官罗伊·约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的：“尽管过去在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”

这其实很好解释，约翰逊认为我太年轻和莽撞，最要命的是，我好像并没把GE作为一生惟一的标识贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与传统于不顾。但和约翰逊的保守不同，其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他认为，我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来，我是个“大有发展”的人，天生是个更重要工作的胜任者。

幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺(TedLeVino)接替约翰逊成为公司主管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。在人事上，GE开始了大动作，特德挑战和他职位相等的“老家伙”，开始推行能人统治。雷吉开始依靠特德进行宣传。 1979年1月底，雷吉请我来到他的办公室，然后关上门，同我开始了第一次著名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白，这次面试的目的是挑选接班人，而他的对象是所有的候选人。上一任董事长弗雷德波克也是通过类似的方式选出了雷吉。

“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认为，谁应该是下一任GE董事长？”

大多数候选人，包括我，凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵，但雷吉礼貌地解释说这不可能—因为，我俩都在飞机上。

我坚持认为我能逃出那场劫难。

“不是这样，不是这样。”他打断了我，“我同你都不幸蒙难。那么，谁应该成为董事长？”

我开始绕起了圈子，力图作出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此地充满信心，以至于我实在提供不出另外的选择。

“等等，”他再一次打断我，“你完蛋了，谁应该得到这个职位？”我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德有思想，特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手，汤姆强硬而且有决断力，他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门，同我一样，他缺少来自两位副董事长的支持。

接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见，并要求我把他们的优点和不足分别列出来，这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找出谁应该同谁在一起工作，这很好理解，他不想让不和的主副关系在他的下一任身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见，当然，还包括那两位副董事长的意见，尽管他们不在候选人之列。

雷吉将9个高层领导的意见汇总，没有人将最高职位给我。其中7 人选择了斯坦·戈尔特，另外两人选择了埃德·胡德。另一次，是6月的一天，雷吉又将我叫到了他的办公室。“还记得我们有关飞机的谈话吗？”他说。“当然，你杀了我。”我回答说。雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，飞机坠毁。”

“不会再来一次吧。”我抱怨道。“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”“这样好一些。是我。”我不加犹豫地回答道。

雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与埃德·胡德和柏林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选。我还提到柏林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。

“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”

我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委员会当时由联邦百货公司(Federated Department Stores)的董事长拉尔夫·拉撒路(RalphLazarus)主持。显然，当雷吉汇总所有关于三人最高层组合的问题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·戈尔特仍然获得了最多的7票，而埃德·胡德和我各为6票。

在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着没有表情的面孔。他从不给我们以任何暗示：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显露出任何的偏见或偏好。由于我们表面上的许多不同，我根本拿不准他最终会选择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。

至少在表面上，他好像站在我的对立面上。

然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。

他被描绘成一个彬彬有礼的政治家。他被描述为三届总统及其内阁的顾问，一名记者说他像一个“勤劳的教堂执事”。他的确是这样一个人。但是，很多人都忽略了一点，那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人，有着工人阶级的出身，并且奋斗自强。关于雷吉，可以借用鲍勃·霍普的台词作最恰当的表述：“我是英国人。但我太穷了，做不了不列颠人。”

雷吉成长于特伦特河畔斯托克(Stoke-on-Trent)的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长，而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8岁半那年，穿着英国男校制服的雷吉终于到了美国，然后全家迁到新泽西的特伦顿(Trenton)郊外。在那里，他迅速改掉了自己的口音，学校里的很多同学都将聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶点橡胶公司(Acme Rubber Manufacturing Co.)找到了工作。他的母亲是个计件工，负责为梅森食瓶的盖子分类拣选橡胶垫圈并码放整齐。他的父亲成了一个电工的助手。

在学校里，雷吉成绩优秀，通过做家教和在图书馆打工，他在宾夕法尼亚大学的沃尔顿分校完成了学业。1939年毕业后，他来到 GE，并接连得到提升。雷吉在审计部门工作了8年，这使他几乎走遍了公司中所有的工厂。在1968年成为首席财政官之前，他先后担任过几个部门的经理。此后又过了四年，他成了GE的董事长。

雷吉和我显然有着很多的差异。但是，我们也有很多潜藏的共通之处，这些很少有人知道。首先，我们都是出身底层，凭借勤奋走到了今天的位置上。同我一样，他也是独生子，我们的父母也非常地相似。我们在惟一工作过的公司的成功突出了公司的能人统治。

其次，我们都偏好数字和分析。我们都喜欢做准备工作，而且对那些不这样做的人不太能容忍。这么多年来，很多不知情的人想不通，为何雷吉选中了我这样一个与他迥异的人，他们不会知道，其实，我们还有如此之多的相通之处。

其实直到我写出这本书，我也不知道我们还有如此之多的相似之处。有关这一点，外人就更不清楚了。