改革是没有选民的——而一场可以感觉得到的改革就更没有了。 1981年1月上旬，正好是我被指定为董事长候选人之后两周，我正在佛罗里达参加GE的年度管理会议。从1968年起我每年都参加这个会议。我在晚饭前的一次鸡尾酒会上发现了吉姆·鲍曼(Jim Baughman)。吉姆是一名留着大胡子的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为GE做过几年的顾问。一年前他被指定为我们在克罗顿维尔的管理开发中心的总负责人。
我在一小群人里找到了吉姆。
“我正要找你呢。”我说。
我拉着吉姆的胳膊，作了自我介绍，并简单寒暄了几句。我告诉吉姆，他应该为自己人生中的飞跃作好准备。
“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。”
如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。
克罗顿维尔是坐落在纽约州奥思宁(Ossining)的一个占地52英亩的校园。这儿曾经是GE早期管理变革的策源地。前任CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)在1950年代中后期建立起了这些设施，把他的分权思想灌输到了所有等级中。
数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。多年来，克罗顿维尔中心的教师在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3,500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千个总经理就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子，从“蓝宝书”里总结出来的POIM(计划-组织-协调-衡量)原则就如同《圣经》里的十诫一样。
一旦分权化过程完成，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力的基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在1970年代石油价格狂涨的时候，雷吉把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业管理技能。
到1980年的时候，这里的设施已经相当过时了。克罗顿维尔更像一个提供安慰奖励的地方，而不像GE公司的精华荟萃之地。这里的培训项目采用公开报名方式，参加者良莠不齐。很多未来的公司领袖人才都不屑报名。在竞争雷吉职位的7个候选人中，只有两个曾经来克罗顿维尔参加过数周的总经理课程。这两位当中不包括我，虽然我仍旧记得1960年代后期曾来此上过一周的市场营销课。我喜欢这些课程，但特别不喜欢这里的住宿条件。
到1981年，克罗顿维尔已经累了，真的累了。
我想让这块地方重新焕发生机，并且想让这位前哈佛教授来领导。我把克罗顿维尔看做一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真。
但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须改革。与吉姆·鲍曼在佛罗里达会谈之后，过了几周，我们又在费尔菲尔德见面了。我们一起吃了一顿长达三小时的午餐，就中心的未来展开了热烈的讨论。我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方—在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。
“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”我告诉吉姆，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”
如果我们打算让最优秀的员工来这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。我们必须在大刀阔斧对公司进行改革的同时，在调整产品结构和大规模收缩业务的同时，大笔投资改善这里的设施和条件。我们立即把大会议厅、阶梯教室翻修一新，并修建直升机停机坪，这样我们的公司领导往返这里就会更加方便迅捷。(从费尔菲尔德开车到这里是一个小时的路程。)我要求吉姆把我们的构想完善成一个方案，然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事，其中包括申请拨款4,600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得，当我审阅完他的方案后，我把他最后一页的投资回报分析拿掉了。我在幻灯片上划了个“X”，并写了个词—“无限”。我用这个词强调指出，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。
我是当真的。
工作进展缓慢。上任后，我参加的第一次GE经理班见面会与我早先参加的其他会议很相像。我们不是在克罗顿维尔见的面。这些4 周管理课程班的经理们一古脑儿涌到了费尔菲尔德去参加当时的“董事长之夜”。那是1981年6月，在公司总部的大演讲厅里，我在50名经理人员面前站着。我们每一个都西装革履，打着领带。课程班学员坐在前面，公司人力资源部的人员坐在后排。那天晚上，我的即席演讲还是围绕着我一直最为强调的主题进行：“数一数二”战略以及我要改变公司的“感觉”的愿望。在讨论完我想把GE带往何处的话题之后，我开始接受公开的提问。
提问的人不多，在场的人没有对我的思想进行挑战，但是，演讲大厅里至少70%的人用一种怀疑的目光看着我(你知道我指的是哪一种目
光—那种人们根本就不认同你的目光)。
公平地讲，我确实吓着了他们。当时的情形是，我在前面来来回回踱着步，威胁着要整顿、关闭或者卖掉他们就在其中工作的企业，而后排就坐着那些能够决定他们职业生涯的人。这的确是对他们的精神的一种痛苦折磨。只有很少的几个对官僚主义感到极度失望的人对此表示喜欢。
我完全理解大厅里充斥的困惑和恐惧。见鬼，这些经理已经习惯了一个与我所说的不同的、更为传统的GE。我努力寻找着恰当的词汇来传达我的信息。卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实，以及“数一数二”，这些主题排山倒海般地压向我们的这些学员，压得他们一个劲地忧虑自己是否还能在GE继续干下去。
这种在费尔菲尔德大演讲厅里的课程被我坚持了下来。我用客车把经理们接到公司总部，在晚上开个座谈会，与他们进行面对面的交流，然后招待大家一顿晚宴。情形开始渐渐好转，但依然很费力气。
公司里的情绪随着媒体的报道和我们股票的价格起起落落。似乎每一个好消息都让整个公司振作一阵子，而每一篇悲观的文章也都让那些喜欢讽刺挖苦我们的人闹腾一番。
早在1982年1月份，《财富》杂志就预测我们将会进一步兴旺发达—《努力让GE苏醒》。不到6个月之后，我就被他们贴上了“中子弹”的标签。《福布斯》杂志对此也大力附和，于1984年3月份刊登了一篇封面文章—《对全新未来的惊人设计》。我记得第一次看到这篇报道是在直升机上，当时我和亨利·基辛格(Henry Kissinger)正从费尔菲尔德飞往纽约。亨利对媒体很有经验，他认为这篇报道肯定会引起轰动。不过，这些美好的感觉很快就找不到了。5个月以后，《财富》杂志把我称为“美国最强硬的老板”。至少在媒体上，我从王子变成猪猡—又从猪猡变成王子—非常之快。
幸运的是，股票市场还比较支持我。经过几年的徘徊停滞，GE 的股价开始大幅攀升，这再次使我们确信自己走的道路是对的。有很多年我们的股票期权不是特别值钱。1981年，当我刚成为董事长的时候，GE员工从股票期权中得到的收入总共只有600万美元。第二年期权收入涨到3,800万美元，1985年为5,200万美元。头一次，GE的员工们开始从自己的腰包里感觉到了好时代的气息。
收获开始了。
每年我们在克罗顿维尔有三期最高级的管理课程，从1984年开始，每一次课程开班我都要去与学员们见面。我们要把他们所有人都重新改造一番。他们以往要学习来自其他公司的案例，我们改为解决 GE的实际问题。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇(Noel Tichy)。蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年担任克罗顿维尔的总负责人，为这里的工作倾注了巨大的热情，并引进了“行动学习”教学法。
克罗顿维尔开设的课程有很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程(EDC)；为中层经理开设的企业管理课程(BMC)；以及为初级管理人员开设的管理开发课程(MDC)。第一级是三周的MDC课程，每年推出6到8次，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。非常有意思的是，我们在柏林上BMC课时恰好是柏林墙被推倒的那一天。学员们目睹了这一事件，不过他们都安然返回，并且因这些经历而变得更成熟、更能干了。
我们每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约35到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会(CEC)。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE的35位高级领导—GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员—都要出席CEC会议。
这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。学员们认真考察我们在世界上每一个发达国家和发展中国家的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，他们都带着收获回去，并落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工，他们不仅给我们提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。
这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程，必须经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比尔·康纳蒂、一位副董事长和我的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。到1980年代中期，克罗顿维尔教室里的面部表情和对话内容开始好转，课堂上的气氛大为改观。1989年，在我们给一大批经理人员分送完股票期权之后，我在开班仪式上向学员们问道：“你们当中有谁得到了奖励？”
开始的时候，通常有大约不到一半的人举手。
“哦，我给每个人都带来了好消息。对那些拿到股票期权的，我向你们表示祝贺。如果你们不是A类员工，你们是不会得到这些奖励的。我们的股票现在牛气很足，而且随着我们经营业绩的增长会更加牛气冲天，你们一定会赚大钱的。”
此时，人群的另一部分，那些从来没有看到过股票期权的员工，正等待着我下面会说些什么。
“对于你们那些没有得到奖励的来说，这也是个好消息。”我说道，“现在你们知道了，你们的老板对你们并不是一视同仁。如果你的老板告诉你说，你是明星，那肯定是搞错了—因为我们所有的明星都得到了股票期权。你应该回去与你们的老板谈谈，问问他为什么你没有得到这些奖励。”毫不奇怪，很多人并没有这么做—因为他们心里知道自己为什么没有得到奖励。
