企业生存和发展的本质就是增长问题。在互联浪潮和经济衰退的今天，增长难，持续增长更难。理解企业增长的规律，既不能脱离现实，也不能固步自封。每一家企业都该深入思考以下五个大问题。

• 面对挑战，企业靠什么能够实现持续增长？
  

当前的社会经济形势正在经历深刻的转型，最重要的是两大变化。首先是信息技术革命，颠覆了工业时代的商业原则，确立符合新经济时代的新原则。包括四个方面：分工-融合；划界-跨界；封闭-开放；稳定-变化。

这些时代特征的解构和重建，指引着企业组织的战略方向。如果将互联网公司和传统企业做个比较，就能看到泾渭分明的边界：一边是融合、跨界、开放和变化的新经济组织，一边是分工、划界、封闭和稳定的传统组织。并没有统一标准能确定哪种组织范式更好，唯一能确定的是，你必须因势而变。

对我国的企业来说，还要面临另外一个严峻的现实——经济下行。关于经济走势，一直有V型、U型和L型的争论，说的是经济回升的时间问题。但几乎所有人都认为，在经历了三十多年的快速增长后，经济已进入下半场。经济增长的转场至少表现在四个方面：政策、人口红利结束，价值创造时代开启；由投资驱动转向创新驱动；企业中心的增长转向用户中心；粗放式增长方式转向内涵式增长。

关于增长，杰克•韦尔奇有一句话：“如果你想让车再快10公里，只需加一加油门；如果让车速提高一倍，就要换轨道了。”面对新技术和经济衰退的双重压力，企业到了换轨道的时候了，当然首先得换头脑。

增长是企业发展的永恒命题，持续增长则是永恒难题。在高度发展的市场环境中，企业增长的实质是价值命题。即企业创造价值和传递价值的能力，决定了企业的增长前景。

价值与三个要素有关：客户、竞争和时间。

价值创造始于客户，终于客户。在实践中，大量的企业仍在犯最低级的错误：从自身角度研发和生产产品，完全忽略客户需求和体验，最终被客户抛弃，势在必然。

有市场，就有竞争。大量竞争者的涌入，将使市场饱和、价值趋同。具备创新能力的企业通过差异化的价值提供获得生机；不具备的则被淘汰。

如果将市场理解为空间，时间则是价值衡量的另一个重要尺度。有两个层次的理解：一个是生命周期。经济体、行业、企业、产品、客户乃至品牌都有生命周期的长短。一个是速度。一家企业是先起步还是后起步，一个市场是快进入还是慢进入，价值差别很大。

不论是工业时代还是信息时代，价值规律都没有变。从正反两方的事实来看，一方面是穿越一轮又一轮经济周期的伟大公司，另一方面是方生方死的短命企业，都证明了一个朴素且冷酷的道理：不能创造价值，便是生命尽头。

价值创造能力即企业的核心竞争力，是企业最重大的战略命题，包括三个方面，可以用如下公式表达：战略竞争力=独特定位х高效组织х卓越团队。

独特定位解决价值的差异化，高效组织体现价值创造的效率，卓越团队决定价值的可持续。三个环节密不可分。如果一家企业能在三个方面都做到一流，将无往而不胜。

• 企业如何寻求不同价值？

价值创造始于客户需求，定位则是寻找满足需求的不同价值，或者满足不同需求的价值。定位是为了寻找不同，而不是更好。在变化莫测、高度竞争的市场，做到这一点很不容易，因为你不能只考虑客户需求，还要考虑竞争对手。

聚焦，是定位的最佳策略。也就是说，在定位时，企业应该缩小边界，直到能够找到独特的价值所在。比如，找到最关键的客户、缩小地理区域、专注于某个价格区间、打造一两项极致功能等等。这一点，对于中小企业尤其重要。据称，在中国三四千万家中小企业中，有七成活不过三年。最主要的原因之一就是不聚焦、盲目扩张。

一旦确定定位，企业就将其视为目标市场，快速进入。这需要跨三大步。第一步，必须率先进入这一市场。先发是为了获得起跑线的优势，为步步领先创造先机。第二步，成为目标市场中的第一份额。不论是销量或者销售额，至少要成为一项冠军，为实现跨越式发展奠定基础。第三步，成为品牌领导者。当市场趋于饱和成熟之际，品牌是最可靠的背书：不仅是品质保障，也是消费决策的依据，还是高利润的来源。定位演绎了“少就是多”的战略路径，需要强调的是，这里的少必须是有独特价值的产品或服务，即少而不同。

• 企业凭什么赢得竞争？

在多年的研究中，我们发现，定位的成功案例通常是大公司，如长城汽车、王老吉凉茶、老板抽油烟机等。中小企业鲜有成功案例。原因就在于：定位只是战略规划，却不能解决战略执行的问题。

早有研究证明，70%以上的战略失败不是无战略，而是战略执行不力。这也是中小企业定位实践屡屡失败的根源：组织能力太弱，有定位却做不到。定位源自竞争，竞争PK的是实力和智慧。迈克尔•波特有个比喻很形象：竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。这里的系统正是指组织系统，由企业内的各项活动组成，很难被整体复制，所以是竞争力的来源。

将竞争对手阻挡在外或者战胜竞争对手，都需要强健的组织系统，这意味着组织必须拥有出色的进化能力，以适应动荡不安的市场环境，它取决于如下三个要素的组合：组织进化能力=组织动力х组织能力х组织活力。

组织动力是组织发展的根本驱动因素。回顾我国三十多年的企业发展史，经历了机会驱动-资源驱动-人才驱动三个不同阶段。不同要素带来的结果有明显不同。组织能力反映企业适应市场变化的实力。在新经济时代，敏捷、协同和创新已经成为组织最重要的三项能力。组织活力体现企业的文化氛围，它是一种看不见但感受得到的能量场，类似所谓的企业基因，解决群体的驱动力。有三个来源：基于利益需求的，基于目标引导的，以及基于价值观认同的。越往后，企业的能级越高，持续时间越长。

• 企业最终靠什么实现持续增长？

当今时代，组织越来越趋于社会化。去结构化、去中心化、去KPI、柔性化、敏捷性等新名词层出不穷，都在描述组织模式的变革：分工明确、等级森严的组织结构逐渐让位于自我驱动、自我管理、信任互助的社群网络。一个极为重要的原因是，诞生于工业时代的机械组织已经无法适应复杂多变的信息时代。

用社群代替组织，是一种本质回归。企业组织与家庭、学校一样，不过是群体的社会存在方式。除非群体才能被激发，否则组织不过是虚幻的结构。秉承这一理念的企业，将人才培养和团队发展放在第一位，致力于建立信任共创的组织氛围。

将组织发展为社群，意味着在岗位和人才之间，在管理者和员工之间，在任务和关系之间，应更加凸显后者。梯队建设、充分授权、员工自主、关系塑造等等，都是行之有效的管理手段。并不是所有社群都能带来绩效，只有由卓越团队构成的社群才会带来持续增长。下面的公式指出了卓越团队的成长方式：团队成长=（潜能-干扰）х联结х时间。

团队成长总是始于个人成长。当潜能被激发，内外部干扰减少，个人空间将得到释放。个人能力毕竟有限，除非与更多的他人展开深层联结，不是利益联盟，而是建立基于愿景、使命、价值观的群体认同。

一旦团队成员将这种信仰般的力量贯彻到行为之中，成就不可限量。正如柯林斯在《基业长青》中所描述的那样：伟大的公司不仅有胆大包天的目标，而且有教派般的文化。试想一下，如果目标不能被群体接受，文化不能被群体践行，哪来的伟大公司呢？在充满变数和不确定的新时代，组织不是名词（organization），而是动词（organizing）。这一变化不仅表明组织不再是静态结构，而是动态变化的系统；而且指明组织的本质：它是志同道合的群体用来创造伟业的载体。