一、公司简介 戴尔hr公司于1984年由现任总裁暨执行长MichaelDell创立，他同时也是目前在hr界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做hr。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。 这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的hr系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000年10月27日为止，戴尔过去四季的营收高达300亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要hr系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人hr供货商。 戴尔在笔记型hr以至工作站的个人hr系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的hr供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和hr，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare(计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的hr周边硬体和hr软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出www.dell.com网站，并于1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的MicrosoftWindows作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。dell.com的网站基础建构完全是用戴尔PowerEdge服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔hr的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999年第三季到2000年第三季为止，戴尔网站营业额已至160亿美元。 戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的RoundRock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线hr系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的EldordodoSul（中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。 1988年6月戴尔正式于美国Nasdaq上市，普通股代号为DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。 二、戴尔化供应链两大配方 结易思然---化咨询/培训/报告http://www.jecio.com/ 软件合作商WebMethodsI2Technology 软件名称#8231;WebMethobsB2B.com #8231;WebmethodsforPartners #8231;TradeMatrixFactoryPlanner #8231;TradeMatrixSupplyChain Planner #8231;TradeMatrixBuySolution #8231;TradeMatrixCollaboration Planner 发挥效能充当「翻译」接口，帮助两套不同系统－戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍 使用成果帮助企业型客户更容易透过Internet向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手1/10的关键因素 三、戴尔管理供应链 第一步，是减少供货商并将他们集中 戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。 这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（justintime）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。 为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。「从设计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，」台湾康柏董事长何薇玲分析。 像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型hr的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和DRAM等跌价快速的零件，避免获利在运送过程被吃掉。 生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从1997年开始和戴尔做生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100多家提供零件给台达的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于管理。 戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。 第二步，是强化供应链上的流通速度和透明度 和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的流通和信任。 它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，=因为学习曲线是效率的损失。
