如何对培训的效果进行有效评估, 让公司相关人员全面了解培训的真实效果, 一直是企业培训管理人员的硬伤.那么, 是否有必要做培训效果的评估和分析? 企业在培训效果评估中存在哪些误区? 如何对企业培训进行精简而有效的评估? 本文是对上述问题进行探讨.
一 对培训效果进行评估是否必要?
现在一般企业对开展员工培训已接受, 认为培训对企业发展来说是必要的, 可喜的是越来越多的小型民企也开始重视员工培训工作了.但在对培训后的效果是否应该进行评估, 仍存在诸多不同的看法, 更多的企业还停留在两种方式:填写课后评估表和进行书面测试 两种单一方式( 关于这两种方式的详细原理和操作方法在后面的"反应层面评估"和"学习层面评估"中详细探讨);也有很多企业基本上是没有评估的动作.
那么, 对培训进行一个评估是否必要呢? 答案是肯定的.对培训进行评估至少基于以下方面的原因:
(一) 从组织层面看
企业之所以要举行员工培训, 一般是基于两方面的动机: 一是解决企业现场的紧急问题;二是为企业的长期发展奠定基础. 同时, 企业各层面的人员感受到学习和提升在企业发展中的重要性, 进而形成健康的组织学习氛围, 营造一个环境育人的生动场面.从这个层面上说, 对培训后的效果进行评估和了解, 有着直接的积极作用:可以知道训练在多大程度上可以促进问题的解决; 训练为企业长期战略方向作了哪些有益的积淀工作.
同时,从企业的宏观层面看, 对培训效果的评估和分析, 可以帮助企业了解企业目前的培训架构是否适应企业的发展需要? 企业在培训上的投资比例是否适宜? 企业的核心DNA是否得到了有效的提炼和传承? 企业对推动全员学习和提升的战略领域是否给予了充分的关注? 等等
(二) 从培训管理的层面看
人力资源部门或培训部门对组织的人力资源发展和提升承担着重要规划和推动责任.人员素质的提升是潜移默化的过程, 是渐进的过程, 培训管理和组织部门对单独的培训项目进行评估, 除了可以全面了解该项目的效果及需继续改善的方面, 更为培训管理部门积累了对企业培训进行战略性改革的基础素材, 有助于做好培训长期规划的事情.
第二,对培训项目进行效果评估和分析, 有助于发现企业培训师队伍整体特点,制定有针对性提升计划, 有助于推动企业培训教材的编制和规范工作, 有助于推动企业培训持续进步工作.
第三,坚持对培训项目进行效果评估和分析, 可以形成企业学习档案, 形成企业学习轨迹, 对研究组织学习规律与特点有重要意义.
(三) 从改善单个培训项目效果层面看
评估活动对界定胜任该项目讲师的素质要求, 界定适合的参训学员, 界定最佳的课程内容, 选择最适合该项目的授课方式, 确定最佳授课时长等方面都有着积极意义.
此外, 对培训效果进行评估和分析, 可以让所有相关方感受到公司对培训是重视的, 公司对参训人员是重视的,公司对主讲老师是重视的, 培训是要有效果的,等方面也有良好的暗示作用.
| 在上一段中谈到了企业对培训效果进行评估的重要意义。 从这一节开始谈如何对培训效果进行评估。 究竟如何对培训效果进行评估在培训届还存在许多争议，有许多问题还在探索中。 理论界进行了很多有益研究，各类组织也积累了许多实践经验。这些对工商企业如何开展培训效果评估有积极作用。 我在这里用几个章节重点谈目前被广泛采用柯氏四级评估法，希望对做好企业里培训评估有参考价值。 一、柯氏四级评估具体指什么？ 第一级评估，反应层面的评估。评估的是参训人员对现场的感受和评价。这个层面的评估一般要求在训练刚结束时进行，它了解的是参训人员的总体感受，根据要了解的内容，可以知道参训人员对培训老师的感觉和评价，对培训场地、环境、训练时间的感觉和评价，对培训内容的多少及是否有用等的感觉和评价，对培训组织和管理工作的感觉和评价。 第二级评估，学习层面的评估。评估的是参训人员对训练的知识、技能及主张的态度了解的程度。这个层面的评估也是要求在培训结束时进行。 第三级评估，行为层面的评估。评估的是参训人员对训练中的提到的知识、技能及倡导的态度在实际岗位中运用的程度，也就是培训结束后参训人员有没有用起来。 第四级评估，结果层面的评估，也称为ROI，投资回报率，通俗的讲就是培训后带来了多少经济层面的收益。 二、第一级评估--评估参训者的反应 这个层及的评估是目前业界最熟悉，运用得最广泛。一般企业都有自己的评估表，形式各异，内容大同小异。有些企业对这个层面的意义和特点理解得深，结合企业自身特点，开发出适合企业的评估表，效果来得好；更多的企业是依葫芦画瓢，追求的是形式，讲究的是评估这个动作，总感觉这个过程不能省，至于为何要做填这个培训反馈表，应该从反馈表中获得什么信息，如何分析和利用反馈表，这些问题就没有深入思考了。 那么，第一级评估要注意哪些问题？如何开展呢？ 1. 第一级评估测评的范围 第一级评估要了解的是训练现场的情况：参训人员反应是否热烈？现场气氛是否愉悦轻松？培训老师是否投入，是否友善，对内容阐述是否清晰透彻，个人素质是否专业？现场环境是否适宜？培训组织工作是否到位？等等。 2. 第一级评估的重要意义 科学的开展第一级评估对企业培训工作是有着重要意义的。通过培训反应评估表，我们可以知道参训人员对培训的总体感觉，主讲老师是否是这批学员的最佳老师，课程内容是否合适，培训场地/设施是否合适，培训辅助资料供给是否到位，培训组织工作还有哪些方面有待改善，等等。 通过对以上各方面的详细了解，我们可以了解参训人员对培训的总体评价，发现明显需要改善的地方，并及时做出改进。如果学员感觉好，他们很可能跟其他同事分享，这对我们推行培训是有利的；这种反应也是我们的决策者用来判断培训是否值得，是否继续的重要依据。所以，我们看到做好第一级评估对培训管理者们做好培训工作有重要意义。 3. 设计培训反应表 设计合适的培训反应表是做好第一级评估的基础。 第一步，确定要评估的方面。我们首先确定评估的方面，是评估学员的现场反应，评估授课老师的专业能力、授课技能和授课态度，还是了解培训场地的舒适情况，或培训组织工作的做得如何。 第二步，依据确定的评估要点，设计评估表格。举例子说，如果我们想侧评学习的现场反应，那么的评估的人应该是主讲老师和一旁的工作人员，被评估的对象的是参训人员，这个评估更多的是通过老师和工作的观察和感受来实现。如果我们想测评主讲老师的总体情况，那么评估的人是参训人员，被评估人是主讲老师。 第三步，表格要体现两个原则：一是耗时最短；二是涵盖内容最多。 4. 引导参评人员积极填写。 如果在匆忙或不情愿情况下填写的评估表参考价值不大。 在实际的评估活动中，企业常常碰到学员不太情愿，草草了事，而培训部门将填写评估表视为政治任务，弄得这个事大家都不怎么开心。这种状态，多半是老师和培训管理人员对培训反应评估表的意义沟通不够，或是沟通方式简单。如果我们进行正面沟通，积极引导，这事执行起来没有那么复杂困难。 5. 足够重视评估表的分析及情况沟通。 有些企业回收评估表后装进文件柜了事，没有对评估表进行必要的分析和汇总，更没有对评估结果跟相关方进行沟通。结构导致大家都觉得评估只是走形式，没有任何作用，客观上让参训人员对填写评估表持抵触态度。 要改变这一局面，培训管理者需要认真对待评估表，对每一次回收的评估表进行分析和汇总，对反应突出的问题进行及时解决，对留有姓名提出好的建议的人员致以感谢，适当的时候予以表彰。 |
| 在这一段中我们谈一谈柯氏四级评估中的第二级评估 --- 学习层面的评估 一、学习层面评估的目的与任务 反应层面的评估主要目标是了解训练现场的各相关情况。学习层面的评估则是测评与了解参训人员对新的知识、新的技能、训练中提倡的态度的了解与掌握程度。通俗的讲，就是参训人员是否理解了新知识，是否知道了新技能的特点、操作要点、使用规范等，是否明白了新态度提倡什么，及如何应用新的态度等。 显然，学习层面评估的任务就是通过一些简易可行的方法，了解参训人员在上述各方面的情况。即： 学员学到了哪些知识？ 学员掌握或提升了哪些技能？ 学员在哪些态度上发生了转变？ 二、学习层面评估的重要原则 设立对照组 培训前后对知识、技能、态度进行评估 以笔试方式测试学员对知识和技能的掌握情况 尽可能让全部学员参与测试 三、测评知识和技能的试卷编写要求与技巧 1. 确定考察的范围 训练中提到的所有知识，技能都要考核，还是中间的大部分？这是编制测评试卷前要确定的 2. 选择试卷表现的最佳形式 通常，试卷题型有选择题，填空题，判断题，简答题，分析题等。依据考察要点与范围，确定采取哪些题型及各题型的题量。这里要考虑两个因素：一是趣味性，形式不能让答题人员觉得索然无味；二是耗时尽量少。 3. 确定答题方式 通常有两种答题方式：在试卷直接作答；另有答题卡。 这要根据该课题反复训练的机率，试题结构化程度，内容的稳定程度等方面考虑采取何种答题方式更合适。 4. 问题的表述要清晰无歧义。 四、对态度类评估的补充说明 态度类训练的效果单纯依据训练前后的分数判断，有时很难真实了解到训练的效果，甚至会导致错误的判断。态度类训练的目的是通过训练期望参训者认可组织希望的态度倾向。因而，这类训练的核心在于了解参训人员在具体的态度的转变情况，这时我们可以采取统计参训人员对某一问题的前后转化的数量，进而可以判断出训练促使多少人发生了转变。 五、技能类训练的评估方法 对技能类训练进行学习层面的评估，主要是测评学员有没有掌握新的技能，即会不会的问题。比如，演讲技能、写作技巧、会议主持技巧等，较有效的方法是要求参训人员训前训后都进行操作，就可以很直观的判断出训练是否有效，在多大程度上产生效果。 特别提醒事项 效果评估的内容是测评参训人员有没有掌握训练的内容，训练有没有达到训练目标，表面上测评的是参训者，作为培训管理者和培训人员都要明白这样的一个事实：对参训人员的测评，其实质是对培训人员的测评；参训人员没有学好主要责任在于培训人员。有了这样的认识和境界，对于培训效果评估这个事情本身，对于培训人员，对于培训管理者都有着重要的意义。 在讨论如何进行第三级评估(行为层面)的评估之前, 先沟通两个重要的问题：一，是否可以省略第一层级和第二层级的评估，直接进行第三层级的评估？二，参训人员出现预期的行为，取决于哪些因素？ 我们先来讨论第一个问题：是否可以越过第一、二级评估，直接开展第三级评估？ 答案是否定的。其原因有这么几个：开展第一、二级评估有重要意义；任何一次培训无法保证学员训后一定能出现预期行为；一旦评估后发现培训后学员没有出现行为上的改变，很可能导致高层人员不愿再向培训投入资金。 再看第二个问题：决定参训人员是否出现预期行为牵涉哪些因素？ 取决于四方面因素： 参训人员是否有行为转变的欲望 参训人员是否知道应该做什么，怎么做 参训人员是否拥有一个恰当的工作氛围 参训人员是否能够从转变中获得相应的回报 其中第一项因素关系参训者自身的态度和意愿。 第二项跟培训有直接关系，应该是评估重点考察的方面。 第三项因素，工作氛围主要取决于参训者的直接主管。一般有五种情况：竭力反对型；不予提倡型；置之不理型；积极鼓励型；明确要求型。显然，若参训者处于前两种类型环境中，是不太可能出现预期行为的，更严重的可能导致参训者对培训本身及上司的内心矛盾；如果是后三种类型环境，为参训者行为转化提供了相应的环境。如果我们采取一些措施可以为参训者创造更好的环境：邀请参训者主管参与项目开发；吸引主管们参训界定参训者的学习需求和目标；在下属人员训练前向其主管介绍培训项目的主要内容，或提供关于培训项目的简要说明。 第四项因素也是相对关键的，因培训的回报有两种情况：一是内在的回报，如，学员行为转变时出现的内心满足感、荣耀感及成就感等；二是外在的回报，如，学员因行为而获得他人的赞赏、主管的表扬、更大的自由、更多的授权、更多的奖金等。 下面我们来探讨第三层级评估如何进行 一、原则 如果可能借助对照组 留出充足时间促使行为转变 若可能，训前和训后都进行评估 选择适合的访谈对象 进行多次评估 比较评估成本和评估收益 二、过程及方法 1. 规模大的组织，而且同一项目要进行多次训练，设立对照组是个不错的方法，这样做可以了解项目的真实效果。 2. 行为的转变是需要时间的，至于在项目进行后多长时间开展行为层面评估没有标准参数，这取决于项目自身特点，组织文化因素，学员综合素质。一般在训练后1-6个月内开展都是可以的。 3. 选择合适的访谈对象 A. 确定哪些是最适合的人选？参训人员的下属；经常与参训人员接触的人员；愿意为此花费时间的参训人员的上司 B. 哪些是最可靠的人选？参训人员一般不会承认自己的行为没有发生改变；参训者的下属也有可能出于讨好或反对上司的考虑，有可能给出一个带有偏见的看法。事实上，每个人都根据自己对培训项目及参训人员的态度给出一个片面的看法。因而，采取一种以上的渠道了解相关信息是比较科学的做法。 C. 哪些是最容易进行访谈的人选？这要区分访谈还是调查问卷。若是访谈，人数会受到较大限制。 三、特别关注的问题 特别要正确认识一个问题，就是教室里提倡参训人员去采取的一些行为，并不一定对所有的学员都适合。所以对待评估学员行为改变上应该有一个科学的认识。
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