历年我们公司培训不少，并且我们的培训计划也很详细，很周到，但效果部分部门反映很是一般，我们人力资源针对上述情况总结了几点不足之处并根据不足做了相应的改善。
    
    一、员工培训一部分人不够重视 
    
    1、因为我们是国有企业，领导层不重视。认为培训是得不偿失，一方面培训需要花费资金，但又不能马上产生效益；另一方面人力培训周期相对比较长，少则一天，多则二、三个月甚至更长。最担心的是培训后的人才又可能“跳槽”。赢利第一、短期行为十分明显。
    
    2、用人部门不重视。用人部门的工作目标是保证自己工作任务能否及时按质按量的完成。认为培训是浪费时间，耽误生产；培训只开花，不结果；有没有培训无所谓。不太愿意配合人力资源部门的培训工作。
    
    3、受训者不重视。认为国有企业培训只是摆花架子、走过场、应付检查，树立国有企业形象。对自身发展没有多大帮助。把培训当成工作任务。
    
    
    二、培训成果缺乏转化环境，培训效果缺乏评估。
    
    1、员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得国有企业只见培训，未见成效。
    
    2、大部分企业的培训只注重当时培训的现场状况，如，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。而外派培训则更简单，只是看培训者有没有培训的合格证书；另外，培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，而是原来干什么，现在还干什么，原来怎么干，现在还怎么干，甚至连部门自己都说不清到底有没有达到预期的目的。
    
    更改措施：
    
    一、提高培训认识 
    培训工作要想做好，要想有成效，必须首先从各级参与者的重视程度和认识程度上下功夫，不然只会是在没有打好地基的平地上盖楼房，结果可想而知。个人认为我们公司提高培训认识有以下途径：
    
    1、通过有效案例，说服领导，引起决策层重视。
    
    2、通过决策层使培训工作成为全员参与的企业级行为（培训制度落到实处）。
    
    3、首先接受培训的应该是培训工作的管理和组织者（给主管级以上领导将一些有关培训业务工作让他们更深入了解培训）。
    
    4、定期将培训的实际成果告知给包括决策层在内的各级培训参与者。
    
    二、评估培训效果、运用培训结果
    
    为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控
    
    制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的，培训评估主要包括以下几个部分：
    
    1、培训过程中——评估培训项目包括那些内容，参训人员对此是否感兴趣。
    
    2、培训后——评估参训人员学到了什么，评估参训人员对经营管理是否有促进，培训的内容是否在工作中有用。
    
    3、培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。
    
    培训结果运用与否及如何运用直接关系到国有企业培训的效果。一般来说，员工培训的结果可用于以下几个方面：
    
    1、为后续培训提供参考依据（形成自己的培训成果库）。
    
    2、作为绩效考核的一个指标（年底绩效考核做出评判）。
    
    3、作为提拔任用的部分依据（增加员工参与培训的积极性）。