第二节工作团队的心理与行为
一、工作团队的动力
(一)工作团队有效性的理论
1．什么是工作团队
团队具有工作群体的特点，但又增添了一些其他特点，如卡特森伯奇和史密斯(Katzenbach＆Smith，1993)(!)把团队定义为：“一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同的承诺，没有它，群体作为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效单位。”由此可见，“团队”比其他群体更加任务取向，更强调成员的互相依赖性。通常团队对其成员有一套明确的规则和奖励，它用集体的目标和对任务的兴趣代替个人的意向和人际冲突。可以说，团队的绩效是成员们一道工作得怎样的函数，而不是如群体绩效那样是个体所做的事情的函数。
2．团队的有效性模型
哪些因素有助于团队的成功?团队有效性的模型(见图4 1)表明组织文化、团队设计和奖励等组织背景因素将影响到使团队产生有效性的一系列的团队运作，而团队有效性与团队运作则是相互作用的。
资料来源：[美]德博拉夫．安科拉等．组织行为与过程．大连：东北财经大学出版社，2000．121森德斯罗姆和麦克英蒂尔(Sundstrom&McIntyre，1994)认为团队的有效性由四个要素构成：
(1)绩效。指团队的产出。可按质量、数量、及时性、效率和创新等方面加以测定。例如，新产品开发团队的绩效表现在预算、日程、技术标准和产品的创新性等方面。
(2)成员满意度。指团队成员如何通过承诺、信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体验。大家感觉到度过了一段美好时光，结识了其他团队的成员，营造了一种支持性的环境，从其他成员那里获得承诺和协助等都会给团队以满足感。
(3)团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。团队成员怎样获取新的技能、视角和变化着的环境所需要的那些行为，怎样发现创造性解决问题的方法，如何长期保持高效率以及在外部环境变化时改变程序和规范。
(4)外人的满意度。指团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴。例如，一个产品开发团队开发出一个高质量的产品，但他们不能说服营销团队和顾客相信该产品的吸引力，那么团队的有效性就有了问题。
团队是怎样完成它的任务以实现上述有效性的?团队的任务可能是不同的，但团队完成任务的方式——团队是如何运作的，直接影响着团队的效率。
内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。这里包括的关键过程有沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。
边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体进行协调和谈判等。
任何团队运作的过程都离不开所在组织的大环境，团队运作及其有效性的获得有赖于组织的背景，其中包括组织文化、团队设计方式和报酬系统。强调合作、相互负责和鼓励信息交流的组织文化，要比强调壁垒和差异的组织文化更有利于团队工作。强调平等主义也被认为是理想的组织文化。团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对
成员的要求和团队的结构。例如，任务是否是相互依赖的，对成员的技能、经验、背景有何要求，团队应该多大，期望团队怎样行动等。
报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素。有证据表明，在跨职能团队中，由职能主管评价团队成员比由团队领袖评价其成员带来更多的冲突。如果一位经理强调团队的重要，却按个人成就提拔雇员时，他所表达的是矛盾的奖励信息，因而对团队产生负面影响。因此，组织的报酬系统应当支持所需要的那些团队。
团队有效性的模型对团队的管理起到了一种指南针的作用。这个模型强调，特定的组织文化、团队设计和奖励系统能最好地促进团队运作，在这些条件下，团队的有效性才能产生。反过来，团队的高绩效和满意感会加强团队的动机和完成任务的努力。于是，团队可进入一个其过程和有效性持续改善的良性循环。
(二)团队的动力因素分析
每位成员都有个性，有些还很难相处。团队成员的歧异、压力和焦虑，究竟是破坏团队的力量，还是团队不可或缺的活力来源?
大多数人都希望有融洽的人际关系以保证顺利完成工作，但这却不符合团队的需求。具有技能和战斗精神的人，可能是最有价值的团队成员，即使这种人是最难缠的人。他提出的看法或许令人无法接受，但却是新的看法，或者能够激发别人的灵感。然而这种观点并不能消除人们的疑虑：某些人的作风非常独特，使大家无法凝结成一个团队。但是，如果团队成员缺乏多样化的技能，那么，不管彼此的关系有多融洽，也无法弥补所损失的创造力和新观点。
团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。一旦你能更多地了解到团队过程的特点，你就更能控制它们，以便更好地实现团队有效性。这里从团队过程的观察人手，为团队建设者提供洞察力，这些洞察力应该能使你成为一个更有价值的团队成员和更有效的团队领袖。
1．沟通。团队沟通模式会提供以下线索：谁在影响团队，存在着哪些小团体和联盟，团队的进步有多大，成员有何不满。涉及沟通的关键问题有：谁是经常(不经常)的参与者?为什么?他们参与(不参与)的结果怎样?讨论时谁对谁说话?谁回答谁?谁激发谁?安静的成员和吵闹的成员得到怎样的对待?团队成员提供必要的信息吗?
2．影响。那些最经常参与的人不总是影响最大的人，影响经常来自具有攻击性和非常有说服力的团队成员，他们能使团队讨论转向对他们有利的方面。尽管正式的团队领导在团队中经常有最大的权力和影响，但在一个团队的历史中，影响的变动也很常见。权力斗争在团队的早期是正常的，但如果持续下去并成为团队运作的一个部分的话，那么团队有效性就会遭到毁灭。
有助于观察团队影响模式的问题有：谁对团队的行动和决策最有影响?谁的主意受忽视?结果怎样?成员们使用哪些战术以相互影响?团队中存在竞争吗?它有哪些作用?正式的领导是怎样施加其影响的?
3．任务和维护的职能。团队的任务职能帮助团队成员设定团队议事日程，让团队始终瞄准目标，做出高效决策和提出解决问题的替代方案而不是扯皮。而维护的职能则关注于人际关系，它让团队成员结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣。与任务和维护的职能有关的问题如下：任务职能：团队成员经常提建议吗?成员们给予或者要求信息、意见、反馈吗?他们是在寻找可替代的方案还是只是予以批评?团队是怎样瞄准目标的?团队讨论过负责做什么、成员应如何投入工作和团队在何时再次开会一类的问题吗?是怎样讨论的?
维护职能：所有的成员都受到鼓励而参加讨论吗?团队成员是否小心谨慎地拒绝理念而不是拒绝人?用什么方式表示拒绝?成员问的冲突是得到解决还是被忽视了?
4．决策。许多团队的工作实质上是做决策。团队的决策可能涉及目前的任务、团队程序、行为的标准等多个方面。随着决策需要更快地、使用更大量和复杂的信息做出，决策变得更加困难。一般来说，群体决策很少能顺利进行：不良的组织气氛、人际冲突、偏见、从众都能扰乱这一程序。比如，多数派的意见使少数派或持有不同意见的人沉默不语，从而忽略了这些意见的价值——最起码它可以使团队从另一个角度去思考，去发现一个更具有广泛标准的创造性的决策，或者去考察那个被反对的决策可能带来的负面影响。
在团队决策中另一个显著问题是：一致同意所花费的时间成本。一致同意的决策提高了成员们对决策实行的承诺感，但是它却是非常费时的。因此在需要快节奏的决策过程中，尽管努力达成一致意见，但如果一致不能轻易达到，团队应有退一步的计划，如让领袖决定或者投票决定。
涉及决策的问题包括：团队遵循决策的关键步骤吗?一个人为所有人决策吗?后果如何?团队以投票方式决策吗?让多数派统治吗?团队努力去达到意见一致吗?团队鼓励少数派的意见吗?后果怎样?
5．冲突。在团队中同样存在“良好的”冲突和“不良的”冲突，关键是找到鼓励良性冲突的方法，而避免冲突带来的挫折和敌视情绪，这些情绪会破坏团队工作，降低绩效，还可能使成员退出团队。建设团队应强调团队目标超过个人利益的观念，对成员相似性和差别性能够理解也能够帮助缓和情感性的冲突。
关系到团队冲突的关键问题包括：在有待完成的工作上，成员意见经常不一致吗?争论达到什么程度?在何种情况下人们是从个人立场出发开始争论的?工作时成员们彼此生气的情况常发生吗?
6．氛围。指团队成员工作时的心理气氛，它由成员带到团队中的个人特征和期望所决定。大体上团队可以演变成两种氛围，一种是支持性的信任的团队氛围，一种是紧张的防卫性的氛围。
有助于理解团队氛围特征的问题有：人们彼此友好并开诚布公，还是一本正经?成员们很投入并很有兴趣吗?工作时的气氛是竞争、游戏，还是其他?大家常常发生冲突和意见不一致吗?为了避免不愉快而否认一些棘手的问题吗?
二、群体决策与人际沟通
(一)群体决策
1．群体决策的优缺点
决策是由个人做出，还是由群体经过分析讨论而做出，在决策的许多方面，诸如速度、效率、风险性、准确性等方面会存在明显的差别。与个体决策相比，群体决策有如下优点：
(1)能提供比个体更为丰富和全面的信息；
(2)能提供比个体更多的不同的决策方案；
(3)能增加决策的可接受性；
(4)能增加决策过程的民主性。
同时，群体决策存在着明显的不足：
(1)要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间；
(2)从众心理会妨碍不同意见的表达；
(3)如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向；
(4)对决策结果的责任不清。
个体决策和群体决策孰优孰劣，何时使用个体决策，何时使用群体决策，这主要取决于要解决的问题的性质和要取得的决策效果，也取决于对影响群体决策的因素的有效控制。
2．影响群体决策的群体因素
决策群体通常是由具有不同职务、部门、身份的个体组成，他们往往在决策前就对决策问题有各自的假设、观点、判断和偏好，这些个体要通过讨论、辩驳等互动方式最终对某一问题做出决策。决策群体的这些社会性特征、认知特点等会对群体决策的过程和绩效产生重大影响。
(1)群体多样性(群体异质性)。这一特征是指组成决策群体的个体间的差异程度，如不同职务、年龄、性别、种族、教育水平、任期、专业背景等。群体的多样性会导致更高水平的认知加工，会更仔细地分析及更准确地利用信息，从而提高群体决策的绩效。但群体的多样性也会提升成员之间的人际冲突，增加交流难度，导致派系的产生。
(2)群体熟悉度。成员的熟悉度多从成员间的相互了解程度(人际知识)和相互喜欢程度(人际吸引)两个方面来考察。人际知识是指成员有关其他成员的技能、观点、风格等的知识，人际知识会促进成员间的合作，提高特定信息的利用度，也会减少成员的从众性，有利于不同方案和判断的形成。人际吸引则是指成员间的情绪情感的和谐程度。人际吸引对于群体决策的影响是多方面的，当和谐的人际关系比任务绩效更重要时，成员会压制冲突，忽略那些能引起冲突的信息；但当决策过程和结果不会影响群体的和谐关系时，群体凝聚力会有效地解决冲突。
(3)群体的认知能力。对于简单的、牵涉较少专业知识的决策任务，认知能力的差异不会导致决策绩效的显著不同；而在复杂的、需要处理较多信息的决策任务中，个体高水平的认知能力可以提高决策绩效。另外，认知能力也涉及信息在群体成员中的分布和信息利用方式，研究表明，不同的信息分布方式对群体决策的速度有一定影响，但是对决策的绩效没有显著影响。
(4)群体成员的决策能力。群体成员的决策能力是指群体成员做出正确判断的能力。当成员决策能力较强时，群体规模可以较小；当成员决策能力较弱时，群体规模应当较大。决策群体规模一定，决策规则不变时，成员的决策能力增强，会增加群体决策的效率和可靠性。
(5)参与决策的平等性。参与决策的平等性主要是指决策成员获取有关信息的机会是均等的，在讨论中具有同等的地位，对决策结果负有同样重要的责任，决策者之间是平等合作的关系。参与决策的平等性可以增进决策者之间有效的交流过程，促使其从多角度考察问题；可以增加成员自主发现有价值信息的机会，促进新知识的产生。
(6)群体规模。在人数较少的群体中(如5人以下)，对任务负责的人少，个体讨论较多，参与水平较高；而在人数较多的群体中(如7人以上)，成员参与机会减少，受少数人支配的可能性增加，群体也更容易分裂成小群体。随着群体规模增加，可用资源增加，但沟通和协调的成本也随之增加。究竟最佳的决策群体规模是怎样的，研究结论极不一致。但是决策的可靠性是随成员数量的增加而提高的，而且成员间的相关性越小，成员数量对决策可靠性的影响就越大。．
(7)群体决策规则。群体决策中经常使用多数规则和一致规则。多数规则指事先规定好最终决策方案所必需的最少人数，把等于或多于这一最少人数的选择方案作为群体决策的最终方案。一致规则指参与决策的所有成员必须对最终方案达成一致意见，所谓一票否决。不同的决策规则对知识构建的作用是不同的。一致原则比多数原则需要更多的讨论，能够促进成员全面思考所有成员的观点；而多数原则会相对较快地完成决策任务，也可能会忽略成员的意见及其讨论。
(二)人际关系与沟通
1．人际关系的发展阶段
研究发现，人际关系可以沿着预计的轨道发展。通常在建立人际关系时会经过五个阶段，每个阶段都有特定的沟通特点。
第一阶段：选择或定向阶段
人生是有限的，我们不可能广泛地与每个人建立关系，因此，与之互动的对象都是自觉或不自觉地经过“高度”选择的结果。选择是建立人际关系的第一步，即人际关系的定向阶段。你可以从各个方面来评价对方，如服装、外表的吸引力，信念，态度，言谈举止。根据这些观察决定是否与之发展相互关系，以及了解对方是否愿意与我们发展关系。
第二阶段：试验和探索阶段
在这一阶段，人们有意识地努力寻找共同的兴趣和经历。通过表达自己的观点、态度和价值观，观察对方的反应来进行试验。在这一阶段，每件事情似乎都是很愉快的、轻松的和非批评性的。许多人际关系都停留在这一阶段，沟通的双方喜欢这个水平的相互关系，但没有表现出进一步推进它的愿望。
第三阶段：加强阶段
这是感情的进一步探索，双方花更多的时间在一起，他们喜欢相互陪伴，也开始相互坦白，并相互信任。他们使用呢称，开别人不能理解的玩笑，谈话中出现共同的期望和假设。在加强阶段，开放是一种风险，因为自我袒露既可使相互关系加强，也可使其受到伤害。
第四阶段：融合阶段
这是人际相互关系中双方个性开始融合的阶段，他们不仅相互包容、理解，而且能很好地相互预测和解释对方的行为。只有当人们形成深入的、重要的关系时，才会达到融合阶段。达到这一阶段的人通常是最好的朋友、恋人或者父母和孩子。
第五阶段：盟约阶段
人际关系建立的最后一个阶段是双方做出某种正式的承诺，比如宣布婚约或者结婚。在其他情况下盟约可能不像签署合约那样正式，但无论什么形式，处于这一阶段的人，任何一方想脱离这种关系都比较困难。所以，这是双方对彼此关系有某种长期承诺时才采取的步骤。
人际关系可以建立在任何一个阶段上，是否从一个阶段发展到下一个阶段，取决于关系的双方。只有双方都愿意时这种发展才有可能。由于大多数人只有有限的时间和精力去加强关系，因此我们愿意把大多数人的人际关系保持在第二和第三阶段。在前三个阶段人们建立友谊和正常的社交活动，而
第四和第五阶段要求我们有更多的承诺，通常把它们留在非常特殊的相互关系中。
另外一种有益的观点是，在建立一个新的人际关系中，人们不应该过快地超越第一和第二阶段。在所有的人际关系中，每一方对来自对方的反馈保持敏感是很重要的。由于第三阶段首次出现自我袒露，因此，在第二阶段向
第三阶段发展时特别敏感。如果一方坦白得太快太多，另一方可能感觉不舒服，以至于不愿意把相互关系推进到下一个阶段。
许多对人际关系的研究都认为，无论是配偶之间、家庭成员之间、朋友之间，把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。
2．沟通的风格模式
人们在沟通时的风格千差万别，我们在这里将描述个体沟通的五种基本风格以及每种风格的可能效果。
周哈利窗模型(Johari Window)是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的“暴露”和“反馈”分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。“暴露”指的是个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；“反馈”指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度，据此在图4—2中划分出四个“窗口”。
开放区包含了自己和别人都知道的信息，如个人的身高、肤色、婚姻等。对这部分信息沟通顺畅，无障碍。个体也可以较好地与他人分享这些信息。隐藏区的信息是自己知道而别人不知道的信息。人们不想让别人知道这些信息，是自我防卫的心理。盲区是指对方知道但自己却不知道的信息，这种状况是由于别人没有告诉你或由于自己拒绝接受所造成的。未知区包括了那些自己和对方都不知道的信息。这是一种双盲式，一般情况下，沟通无法进行。
根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要从两方面进行努力。一方面是增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己更多些，诚实坦率地与对方分享信息；有研究表明，自我揭示也促使对方更为友善。另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。依据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型。自我克制型：这种人既不暴露也不反馈，他们居于双盲式的位置，自己不扩大信息的领域，也不希望对方扩大。他们表现出焦虑与敌意，对他人不理睬，很冷漠。有这种风格的管理者表现出独裁者的个性，其领导下的群体，人际交往低效，个体缺乏创造性。
自我保护型：这种类型的人在给他人反馈方面偏高，但在对他人暴露方面偏低。他们喜欢探究他人，进行反馈是用以防卫自己。有这种风格的管理者只使用反馈，而没有自我暴露，是假面式的沟通。由于不能打开自己的心灵将意图和情感告诉大家，下属或许会不相信他们。
自我暴露型：这种类型的人多有暴露而少有反馈，认为自己的观点有价值，而他人的观点一无是处。此种风格的管理者兴趣不在交流，而在于自己说个没完。因此，他的下属就常常是敌意的、不安或愤怒的，他们知道自己的领导根本不关心下属，而只是想巩固自己的地位和威信。
自我实现型：这种类型的人平衡地使用暴露和反馈的方法，达到最有效的人际沟通。他们提供有关自己的适量的信息，寻求反馈，以建设性的和非防御性的态度提供反馈。这种风格的管理者会自由地暴露自己的信息并收集他人的反馈，这种行为越多，沟通的开放区就越大，交流也就越有效。
由此可见，沟通风格与人的个性有关。健康的个性，是我们通过真实的或者诚实的方式来表现的。个性不太健康、经常受到折磨或长期处于绝境中的人，常是一些说谎话的人。他们言不由衷，他们暴露自己的目的伪装多于真实。由于长期说谎，言行只是为了装门面，结果就与真实的本性脱离了。
此外，决定沟通风格的另外一个重要方面是沟通环境。个体在组织中的自我表达往往由于组织中的级别而变得复杂。比如某一级别的个体对于另一级别的个体拥有正式的权力(加薪、提级或降级、解雇)，就算后者能够并且愿意做出充分的自我表达，可是那个拥有权力的人在多大程度上值得信任，不至于利用所表达的信息来处分、威胁或者压制他呢?自我实现型是人们所期望的，也是乐于发展和使用的。但是由于环境因素，也促使人们使用其他风格。一个关键的环境因素就是对方在沟通中采用的方法，比如上级不值得下级信任时，下级就不会暴露或表达自己；上司对下属的反馈置之不理时，那么下属就不愿意给他反馈了。
