大数据人力资源，这个热词看起来很美——借助大数据就可以真正实现个性化、差异化的管理。但人力资源管理实践者很明白，大数据离人力资源管理其实很远，数据化、信息化人力资源管理才是互联网时代更为迫切的研究课题。因为只有借助数据化、信息化，人力资源管理才能真正融入业务，人力资源才能被定义，人的价值也才可以真正被衡量。
不过，数据化、信息化人力资源管理往往需要建立在软件系统等工具手段的基础上，于是，新的问题产生了：管理工具和人的关系怎么定义和度量?怎么使工具手段为人的价值服务，而不是使人的价值创造受限于工具手段?刚刚获得HRoot颁发的“大中华区最佳人力资源管理软件服务商”荣誉的东软集团也许已经触碰到部分答案。其在集团内部的人力资源管理实践以及东软HCM产品服务客户的过程中一直在寻求更加精准的答案，探究管理工具背后的灵魂。
管理的基础是“可定义”
作为一家诞生于大学的企业，东软集团经历了从“3个人3台电脑起家”到拥有员工2万人、软件服务及软件产品遍及国内外众多行业的发展历程。“在东软自己的发展历程中，一直在探索如何将e-HR嵌入到业务战略里，服务于企业不同发展阶段的需求，并解决不同发展阶段的人力资源问题。”东软集团软件产品事业部副总经理冷雪梅对《企业观察报》记者介绍道。
冷雪梅介绍，2001年，整个软件行业进入冬天，东软也面临“生存还是死亡”的严峻问题。作为一个轻资产型的企业，东软最大的资源就是人，最核心的优势也是人，当面临生存问题时，目光自然聚焦到自己的核心优势上——怎么盘活当时的员工，让他们充分发挥积极性、创造性，引领东软突破困局?于是，东软在这个阶段建立起自己的岗职位体系和薪酬管理体系，意图通过这些杠杆，把人激活。
也是在这一年，东软开始调整业务战略，从原来侧重面向国内的IT解决方案到加速外包业务扩张。随着业务结构的变化和发展，到2005年左右，公司迅速从2000人发展到10000人。这时候，东软人力资源管理工作所面临的不仅是10000人的事务性管理，更需要思考如何面向未来的业务战略来发展人，因此需要去做大量的人力资源洞察工作。如人员变动监控、核心人才的界定与有效保留、人才能力建设通道，人才储备与培养，等等。
与此同时，东软开始和跨国人力资源服务公司合作，进行PCMM(人力资本成熟度模型People Capability Maturity Model)的落地实践，以实现人力资源的标准化、模块化、流程化及可控制化。
2008年，东软通过了PCMM的3级——“已定义级”。已定义级，意味着人力资源的每一件事情都有了严谨规范的操作标准。冷雪梅举例说，比如要招聘5个人，怎么才算成功完成这项工作?不是说这5个人到岗就算成功，而是要描述有哪些甄选的标准，如何判断候选人是否符合岗位要求，有哪些工具、方法、流程，试用期的表现如何，入职一年为业务带来的贡献如何，怎样检核招聘的有效性，等等。只有这些都可以定义、描述，才能把人和业务的发展联系起来，把人的选、用、育、留环节打通并关联起来。
2011年，东软通过了PCMM的5级—— “优化级”。从已管理到已定义、可预测、优化级，才是完成了PCMM的最高级。冷雪梅认为，人力资源“必须要可预测，在信息经济、知识经济的时代，加之互联网技术、思维对商业的影响，市场无时无刻不在发生变化，这时你必须知道内部的人才储备是什么样的，而且这些人才储备要怎样进行魔方般的变化才能去支持业务发展，才能在变化的市场中竞争、获胜”。当人力资源管理做到可预测时，也已经完成了数据化、信息化管理的基础——标准化、规范化、流程化建设。
近年来，东软集团在新一轮的转型与创新中取得了较好的进展，可以说人力资源的管理功不可没。
人与业务真正融合的两个维度
任何一种运行系统的背后一定有一个逻辑在引领和支配。东软结合自己的行业特点和人力资源特点：科技服务性行业、知识型员工密集，确定了两个维度。
一个是人力资本维度。衡量的是面向未来公司规模化、专业化的战略发展，如何一体化地进行招聘、培养、配置、继任计划和领导力建设。这其实是一个从模块化的职能管理到人力资源能力系统整合的迈进。
依据人力资本维度建设的HCM系统，不仅支撑了东软内部80%以上的人力资源活动，从招聘到领导力培养，基本实现了全覆盖，也与业务活动更加契合。如系统里有一百多个HR在不同业务场景下的实践方案，确保HR以客户经理制的方式为各个业务线、各种部门提供差异化的人力资源解决方案。
在互联网背景下，东软的人力资源管理还有一个维度，就是预测性的人力资源干预。
标准化、规范化、流程化管理以及技术系统为这种人力资源干预提供了依据——通过对员工执行状态和效率监测，加上对员工离职相关性的数据和概率分析，可以从能力、敬业度等全方位地去识别一个人。这些员工数据会定期进行汇总、筛查和分析，并提前反映给管理者，使他们可以提前做干预，结合业务进展和未来的业务竞争要求进行有效的人员调配和准备。
数据化管理目的：成就人的价值
无论是东软内部基于信息系统、与业务融合的数据化管理实践，还是它为客户提供的人力资源管理信息化的服务，如果没有 “灵魂”，没有属于更高的理想层面的指引，就难以避免陷入技术的深井中不可自拔。
怎么确立这个“灵魂”?冷雪梅称，这就要回归到对本质问题的探讨：在一个企业组织中，究竟是什么带来价值?“我们认为带来价值的永远是知识，只有每个人不断去创造知识、提炼和升华知识，给客户带去价值，才有企业自身的价值。而知识价值的创造者当然是人”。问题因而产生：如何让人更好地、能动性地创造价值?这可以说是人力资源管理的终极目标。
而要让这个终极目标落地实践，不仅要借助工具手段，也要体现在工具手段的设计理念中。比如东软集团目前的HR人员和员工的比例是1：100，即1个HR服务于100个员工，而在劳动密集型企业，借助信息化手段，一个HR可能服务200-300个员工都没问题。为什么知识型员工密集的地方，HR服务范畴会更小?这是因为越是知识密集型的企业，越是要关注精细化的管理，目标指向也就越来越靠近差异化、个性化的管理。
也可以说，关注个性化的管理就是回到人的维度，根据人的丰富性、多元性、情感性等特点来研究管理，研究如何使组织目标和人的价值实现更好地融合，而不是把人作为固定的、单一的生产工具来摆放位置。
尤其是在今天，企业一方面面临市场化、全球化竞争下的业务转型升级压力，另一方面要适应互联网时代带来的业务混业化、组织形式更多元等变化的影响，传统的、基于工业文明的人力资源管理手段和变化全面面临考验。比如，关键人才的界定就要抛弃过去“关键岗位上的人才就是关键人才”，或者职位级别高的就是关键人才的概念。冷雪梅以光明集团为例说，在光明乳业的生产线上，一个做脱菌研究的人，他可能只是级别很低的实验员，但他就是关键人才，因为他的工作关系到乳品的品质。
新的商业环境要求必须回到人本身、从价值维度来研究管理工具和方式方法。东软因此成立了东软人力资本研究院，其宗旨一方面是基于对商业大环境判断和人力资源管理现实层面的问题，提出有引领性的人力资源管理的方式方法，另一方面，是试图为客户提供一种人力资源管理的知识体系，使客户据此知道怎样根据自己的需求造一只船到达“彼岸”，而不是直接给客户造一只船。
由东软的实践和研究可以看到，无论是更迫切的数据化、信息化的人力资源管理工作建设，还是未来可能实现的大数据人力资源，不管是哪一种方法、工具，目标是一致的：如何回到人本身、人的价值来进行人力资源管理。
本文来源：企业观察报
