2011年10月的一天下午，QQSP集团公司ERP项目试点总结大会正在召开，参与的领导包括实施方YY公司代表，QQSP集团公司的财务、供应链、生产等部门主管及业务骨干，QQSP集团公司的母集团HA集团IT总监严总等数位高管，或可称内部监理方，当然还有信息部门全体人员。实施方项目经理王经理回顾了项目历程，从系统建设、流程优化、人员培养三个方面简要总结了项目取得的成果。ERP项目实施效果，得到QQSP集团公司各业务部门主管的高度认可，大家给予了一致的好评。
    虽然严总作为项目领导小组成员，参与了项目的所有重要活动，但对于大家如此一致的赞誉似乎也有些意外。特别是针对QQSP集团公司是否真的具备推广能力的问题得到十分肯定的回答后，感慨地说："QQSP集团相对于HA集团来说，无论是企业管理能力还是人员IT素质都有一大截的差距，项目组且能取得这样的成绩，实在是出乎意料！"
    QQSP集团公司ERP项目是如何实施和推动的，能够让HA集团IT总监严总这样的"老江湖"都如此感慨？
    项目回顾
    QQSP集团是福建省一家大型休闲食品企业，被HA集团收购后进行了一系列大刀阔斧的改革，年销售额近20亿元。企业产销完全分离，2010年完成了销售板块业务的ERP建设。生产板块包括8个独立的法人主体，分布在全国六个生产基地。2011年启动生产板块业务ERP建设，本次项目建设的目标是，完成生产板块的建设，并贯通生产与销售板块的衔接，把企业的应用统一在同一个平台上。本次系统建设涵盖了物资供应、生产管理、生产成本核算、内部销售管理、固定资产、收付管理、财务核算等业务。
    项目历程：
    YY公司项目组4月11日入驻现场。
    4月份完成了需求调研和详细的项目规划。
    5、6两个月完成了方案设计。
    7、8两个月完成了系统建设。
    9月1日试点上线。
    10月8日顺利结帐，至此，标志着项目试点圆满成功。
    项目分析
    众所周知ERP建设绝对是个"群体活动"，靠单打独斗是拼不出什么名堂来的。那这个群体是谁，谁是主导，谁又应该是主力队员？一句老话"ERP是一把手工程"，让无数软件实施方众小生充满遐想（对，不是瞎想），但又有无限的晦涩和难言之隐。不少项目，在启动会上"一把手"一番慷慨激昂的"重视"之后，就一直很"忙"，再也见不到人，到项目总结会议前，都一直很少过问项目执行过程。实施方项目经理剩下的工作就是和"稀稀拉拉"的关键用户打成一片，为了项目的成功不懈努力着。
    诚然，ERP实施是个层次感很强的工作。涉及的人员上至总裁、部门主管，下至业务骨干、普通操作者；涉及的业务宏观至战略、内控、权责分配；微观至菜单、按钮、单据打印等功能细节。重视关键用户、企业内部IT人员等的需求和分析意见必不可少。但这是在逐末，逐末不能舍本。"本"是啥？本就是调动企业方高层、中层领导参与项目、明确方向、迅速决策。ERP实施别不把领导当资源。QQSP集团公司的ERP项目最大的成功因素莫过于：牢牢的把企业的决策者拉进了项目中来。
    意识：为什么要实施ERP？这个貌似很傻冒的问题，却决定了ERP在客户领导层心目中的地位。对于QQSP来说，实施ERP不是手工帐的电子化，也不是单企业版应用向多企业应用的简单叠加，而是要通过这个工具，规范业务流程、明晰管理的控制点，以达到最终控制生产成本的目的，是企业实现同心多元化战略扩张的基础管理手段之一。内部会议上QQSP总裁以母集团为例的一句话,"很难想象，HA集团如果没有YY公司的ERP支撑,营业额超过50亿后,企业怎么运作和管理。"反映了QQSP对ERP作用的定位，而QQSP集团公司2015年战略目标也正好是50亿的营业额，他们始终把ERP建设和企业的战略发展联系在一起。
    制度：企业的领导确实很忙，特别是高层领导，市场拓展、渠道建设、降低成本、人员招聘、质量问题一大堆事情，哪类问题似乎也比ERP建设更紧急。一个小小的ERP项目经理如何调动得了他们？不过既然ERP是着眼于未来的大事，首先要约法三章。项目上制定了领导小组、CFT（跨职能小组）还有关键用户小组。领导小组由QQSP总裁亲自担任组长，HA集团有ERP经验的几个"外脑"、财务部经理等担任组员。CFT中，财务部经理等担任组长，生产部经理、供应链部经理、质量部经理、财务部副经理等担任组员。各小组成员组成、职能和义务白纸黑字写的清清楚楚，公司红头文件形式下发，而非只是口头号召重视。项目管理制度，也明文规定，什么事宜CFT成员必须参与讨论，什么事宜领导小组参与决策。另外所有ERP涉及的中层领导KPI考核中，都专门增加了一项ERP考核指标。
    执行：光有制度是不够的，几乎任何企业都不缺乏制度、流程等文件，而关键问题是这些制度、流程执行得如何。很幸运的是，QQSP总裁意识到了这个问题，带头遵守项目制度，严格履行项目领导小组的职责和义务。为项目的高效顺利推进奠定了基础。项目制度规定的周例会以及项目组临时召集的专题会议，CFT成员几乎每次都按时悉数参加。每次会议，决策者都在场，这样就保证了每个问题讨论的质量和效率。意见分歧达不成共识、有多种解决方法可供选择的方案，项目组根据讨论结果整理出备选的ABC方案，召集领导小组会议决策或者书面文件请示。领导小组也都或者及时给予了书面回馈，或者召开会议现场决策。比如，QQSP总裁亲自参与项目组会议的时间总共累计大概就有四十多个小时。这样就避免了很多项目经常出现的问题：有问题找不见领导决策，找见一堆领导（中层领导）又议而不决，一个问题讨论无数遍都没个定论。
    除激发各层领导参与项目外，提高执行效率还有一个重要的方面，就是项目组要做好充分的准备。会前吃透问题，分析出方方面面的影响，罗列出利弊得失，部分重点问题会前逐个部门去沟通讨论，共同观点、意见差异都要梳理的一清二楚。在保证会议决策效率的同时，协助企业做好问题的深度分析和提高决策质量。
    指导：客户方一般会配置一名项目经理，与实施方项目经理做工作上的对接以及内部各部门间的协调。通常会由财务经理或者IT经理出任，无论那种角色承担，都有或者信息化方面或者业务管理方面的局限性，实施方项目经理都有必要给予足够的支持和帮助。毕竟ERP实施，实施方是行家，要始终站在客户的立场上思考问题，前前后后的注意事项都要给予必要的、及时的提醒。执行任务，甲方乙方责任明确，但分析问题、预先安排，双方项目经理是一体的。比如甲方的人员准备、能力分析、工作量预估、容易出问题地方等，虽然是甲方的事情，但实施方要给予必要的指导，保证计划合理、执行到位，各扫门前雪的"拿来主义"是要不得的。
    QQSP集团公司ERP项目的项目经理是财务部经理潘总，YY公司的王经理和潘总保持了相当良好的合作关系，并且与各业务口径经理也保持充足的沟通。项目前期的总体规划和每周的双周滚动计划，双方都要进行仔细的沟通。既考虑项目进度的需要，也考虑与业务线上工作量的均衡，双方信息的充分共享，保证了项目持续平稳进展，过程中没有因为缺乏关键用户的支持而顾问苦恼，也没有因为工作任务过于密集而关键用户抱怨。
    各层次用户提出的需求，双方共同分析，理出轻重缓急，有规划地分步骤实现，避免胡子眉毛一把抓。贪大求全、只要是需求就一定要满足的"大甲方"理想主义思想一定会被现实撞的遍体鳞伤，到最后连基本目标也没实现，或者说早就被淹没了更谈不上实现。
    在IT能力建设上，双方更是高瞻远瞩。在项目方案阶段，就着手准备、部署实施推广力量和人员组合，规划ERP完全上线后QQSP的IT力量部署。QQSP接受YY公司王经理的建议，根据IT人员素质现状，不求个个信息化人员成为全才，只想每个人员精通一、两个模块，上线后散布在六个生产基地，矩阵式、网络化服务于整个QQSP集团公司，有效缩短了学习周期、提高了人员利用率、降低了IT总体人员成本。
    双方的沟通范围源于ERP实施，但却大于ERP实施。站在客户立场上前瞻性思考，巩固了王经理在QQSP的优秀"顾问"形象。
    建议：
    实施方项目经理是ERP项目的导演，客户方领导是至关重要的"龙套"角色（戏份不多但分量重），不仅要要求他们演好，更要告诉他们怎么演好！
    一、引导高层参与，牵住 "牛鼻子"
    准备：准备包括两个层面，一个是长期的准备，项目经理或者实施顾问要在管理理论与实践方面有所建树，包括战略管理、运营管理、组织架构、人力资源、财务管理等，建立与高层对话的基础，至少不至于听不明白。另一个是指短期的准备，包括企业背景、所在行业面临的主要问题、面谈高管的主管业务、要沟通问题的提纲、对沟通问题的个人见解等。
    自信：项目经理没有客户高管那么高水平的领导力是正常的，但在信息化建设方面，项目经理的水平还是要略胜一筹的，相信自己有这个实力能给企业把信息化搞好。
    布局：有理有据告诉高层应该怎么做，让高层明白ERP实施的全局和关键环节，掌控全局，把高层支持这些稀缺的、宝贵的"钢"用在"刀刃"上。
    二、制度约束
    建议采用"领导小组 工作组"的模式，工作组负责日常问题分析和讨论，领导小组处理冲突，拍板决策。
    组织结构：采用什么样的、几个层级的项目组织结构，每个层级的组成人员、职责义务要明确定义，公司红头文件颁布。
    项目制度：每个组织成员何时何地何种方式参与项目，用项目制度规定清楚。
    绩效挂钩：ERP实施也是企业的必要工作，表现好坏要与个人绩效考核挂钩。
    三、善于沟通
    定期书面汇报：周会或者重大问题形成决议，及时书面汇报给甲乙双方高层领导及相关人员。
    非正式沟通：茶余饭后，除工作外，与建设方领导、同事聊聊其它兴趣爱好，活跃下气氛，增进下互相了解和信任。
    换位思考：多站在对方的立场上想想，有什么困难，应该怎么做。信任来自于专业能力，信任来自于诚恳的态度。
    四、引导决策
    期望管理：梳理需求的轻重缓急，合理规划。扼杀"贪大求全"、"急功近利"的思想。
    跨职能讨论：打破企业职能部门各自为政的习惯，主动发起跨职能讨论，引导企业中层管理人员站在全局高度审视流程、分析问题。
    高层拍板：跨职能讨论后仍需要高层裁定的问题，对各方案对比利弊得失分析透彻，附上各核心业务部门及实施方的建议，请高层决定。尽可能的让高层领导做选择题而非问答题。
    后记：
    经过项目试点上线和推广前的详尽准备工作，2011年10月20日项目组兵分三路进驻全国各生产基地。每组两名主力实施人员，一名QQSP的IT人员为主，一名YY公司实施顾问为辅，配以总部的各业务口径协调、辅助人员支持。统一的任务、统一的工作分解步骤、统一的实施成果。三个生产基地11月1日同时上线，12月全部顺利结帐，标志着QQSP集团ERP项目圆满完成。也再次佐证了项目管理工作的有效性，特别是在人才团队建设方面所取得的优异成绩。全面扎实的信息化管理系统，为QQSP集团的跨越式、可持续发展插上了腾飞的翅膀！
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