新世纪全球各大公司高管面临的最紧迫的商务问题，第一为如何吸引、保留和发展骨干人员，第二便是如何建设和维持高效的企业文化氛围。动态竞争理论创始人、全球权威的企业战略专家陈明哲教授提出的文化、战略、执行（Culture-Strategy-Execution）三环联系的动态竞争思維中，将文化作为企业竞争力的核心。
    “一流企业看文化，二流企业看品牌，三流企业看产品”，企业文化是企业竞争力的核心。在企业发展所需因素中，奥纲联集团精密带钢部中国总经理胡建平列举了三个方面，即资源消耗量、企业竞争力、外部环境，他表示，以文化、品牌为发展导向的企业资源消耗量最少，受外部环境影响最低，企业竞争力最强，而以产品为发展导向的企业，则正好与之相反，处于最低层次。
    感知和思考相关问题的基础
    美国学者约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，也是企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
    而胡建平对企业文化也有自己的定义：一个团队在适应外部环境和内部整合过程中，习得的一套价值观、行为模式和基本假设，团队的新成员以这些作为了解、感知和思考相关问题的基础。他认为企业文化主要表现在三个方面，在物质层面上，具体为企业名称、标志等；在制度层面上表现为企业制度、生产管理流程等；而最难把握、最核心的表现则是精神层面，具体表现为企业愿景、企业价值观、精神面貌等。
    苹果公司之所以如此成功，很大一部分是因为它创造了一种引导消费者生活习惯的企业文化，顾客看到苹果标识，脑海里不自禁地会浮现出高科技、时尚、高性能，创意等词汇。他表示，最成功的企业其实不是在卖产品，而是在卖一种文化的元素。
    中西方企业文化的差异
    不同的民族和国家，不同的地域，不同的企业都会产生不一样的企业文化。在美国企业中，结果往往是最重要的；欧洲企业则最注重规则；在日本，企业形成的是一种“大雁文化”，秩序是最重要的；而在中国，企业文化呈现的是一种“魔方型”结构，“如果要跟中国企业谈一笔生意，你需要把方方面面、条条框框都考虑清楚。”
    具体说来，各地企业文化的差异性首先表现在团队合作意识上。胡建平发现，在中国企业中，团队合作意识薄弱，在日常工作中，中国企业职员都是在追求超越，很少会想到帮别人一把以及怎样成为别人的一块奠基石，而在西方企业中，这种团队合作会被经常强调。
    其次，中西方不同的企业文化还表现在平等标准的差异。在中国企业中，往往存在多重标准，级别越高的人可以破坏更多的规矩。而在西方企业文化中，级别越高的人，反而会更加细心地维护规章制度。
    在企业的层级关系中同样存在差异。中国模式是垂直型的，即先领导，再中层，最后是基层；日本企业中领导永远在排在最前面的；欧洲企业则是将领导置于“企业大雪球”的核心，上下级之间平等协作，领导更多地扮演一种协调者的角色；而在美国企业中领导往往把握着企业发展的方向，而下级员工则处于没有“人权”，只有“事权”的局面，只需要干活即可。