人们常常指责专业人士倾向于过多地关注术语，HR专业人士也不能幸免。但在本例中，区分这两个被视为同义词汇的区别是很重要的。中国人力资源管理的最新趋势之一是对HR能力的开发。中国公司已逐渐意识到能够平稳高效地完成人员相关工作的人力资源部门可以大幅度地提升公司的竞争力。然而，由于能力和胜任力意义相似，这两个词经常被混淆。在中国尤其如此，因为对于英文的“能力”，在中文的意思上是没有差别的。这样，“能力”就常常等同于“胜任力”。但是，虽然这两个词在通常的用法上有相似的意义，对于专门的用法，区别还是很明显的。 
    能力是指组织或职能成功实现业务导向的结果的工作能力。HR能力的是指广为所知的人力资源的作用、擅长领域、以及交付价值的相关活动。而胜任力是指能在公司取得成功的个人行为、技能和性格特点。这个比较的必然结论是公司如果想取得成功，就必须有具备相应胜任力的员工来帮助其实现成功所需的能力。也就是说，人力资源的能力是“森林”而个人的胜任力是“树木”。从单纯语言使用的角度看来，组织和职能部门也有胜任力，个人也有能力，但在人力资源专业的角度看来，这种说法是错误的。我曾经遇到很多中国公司将者两个词混淆的情形，导致的结果是灾难性的。一房在谈论个人而另一方在谈论整个部门
    中文对胜任力和能力的定义是一致的，资深的翻译会在其之前加入“组织的”或“职能部门的”以指代能力，加入“个人”以指代胜任力
    长期以来，公司专注于发展员工胜任力而不考虑经营成果。很多公司进行胜任力测评，并且确保其员工有能力完成各项业务活动。如果仅仅止步于员工的胜任力发展上，其实是本末倒置。公司对胜任力的提出要求，往往是因为其认为胜任力对整体的HR员工十分关键，而不是针对实现某个职能部门的能力而提出的专门要求。但是更为有效的方法是，首先识别出HR部门可以协助公司更好地在其行业竞争的通用能力，然后确立所需的员工个人的胜任力。
    我们如何识别能力?
    当向CEO和其他高层询问他们想让人力资源部门具有什么样的能力，经常会听到如下的回答：
    ■          确保业务具备执行其战略所需的人才
    ■          建立一个高绩效的员工队伍
    ■          识别并培养未来的领导人
    ■          建立能够灵活适应内外部变化的组织
    但现实是，许多中国和其他国家的人力资源部门，都无法完全满足这些要求。很多时候因为人力资源只关注活动而不关注结果，所以不能满足业务的需求。例如，将重点放在“胜任力”，而不是“能力”上。同样的，人力资源部门通常不会很好地整合其流程，职责分工也不清晰。过于关注个人绩效而不是部门绩效上是一个普遍存在的问题。最有导致衡量的胜任力是关于职能知识（如薪酬或培训技能），而不是关于推动实现业务和组织的有效性的个人能力。
    根据怡安翰威特的经验，以及其下一代人力资源研究的结果，六个人力资源能力十分关键。分别如下：
    ■        —  协同业务战略
    ■        —  供应合格人才
    ■        —  提升领导力
    ■        —  提升组织绩效
    ■        —  驱动组织变革 
    ■        —  塑造组织文化
    图1描述的是这些能力在公司如何定义以及如何满足业务需求。
    
     
     
    所有的常见人力资源工作要素都符合这些能力。例如，提升组织绩效的能力包括目标设置、评审和奖励员工，开发管理能力以及绩效期望沟通的能力。但是以能力为基础的公司注重的是人力资源部门交付所需业务成果的能力，在这个例子中，就是提高工作效率、有效性和生产率。而不是这些要素以及交付各要素所需的胜任力，
    能力和胜任力如何关联?
    如前面所提到的，许多公司把“能力”与“胜任力”相混淆。这里有一个例子，说明两者是如何联系在一起的，但是实际意义却是非常不同的。人力资源部门必须有足够的能力成功地管理人才。这意味着需要能够搜寻、招聘、雇佣、入职指导、培训、发展和奖赏人才。人力资源员工在供应链位置不同，与此相应的任务就需要不同的个人胜任力。举例来说，负责搜寻的人至少应有调查和创造力等胜任力。负责招聘和雇佣的人必须有人际交往能力、谈判技巧，并能够吸引顾客。负责入职指导和培训的应具有影响力以及很强的表达能力。负责发展员工的需要深刻地理解人的行为，善于倾听，留心观察雇员的行为和发现激发他们潜能的因素。最后，负责开发奖励方案的人需要有敏锐的商业头脑，分析能力和组织的敏感性。然而，除了那些直接实施人才管理的人之外，还有高层人力资源管理人员监督人才管理方案的开发和实施。这些管理人员必须有组织行为的强烈意识、能够预测未来的发展方向，具有领导能力和商业敏锐度。
    所有这些胜任力仅仅指一个能力——人才管理。每个对业务来说至关重要的能力都有一组与其相关的胜任力。通过这个例子可以看出传统的胜任力模型是不够完善的的。采用更系统化更完善的能力与胜任力模型意味着企业首先要识别业务需要人力资源部门具备的能力；先是根据公司成功的关键因素识别出能力，然后再进入下一个步骤识别相关的胜任力。
    某些企业可能会更深入地进行胜任力模型构建。确认能力后，他们可以把焦点放在企业内不同的员工角色需要何种程度的胜任力上。引用上述人才管理的例子，将人才管理必须做到的各项任务分解之后，会有不同的角色要求。如在人才管理供应链中的任务之一是制定合适的奖励制度。在考虑如何奖励员工，首先要确保有奖励方案设计者，这些设计者拥有开发方案所需的灵活的商业头脑，分析能力以及其他相关胜任力，他们也许是领域专家的成员。同时也需有组织水平的方案执行者，他们经常被认定为商业伙伴，参与具体的业务单元的活动。最后，我们还需要有一部分人力资源员工，他们最主要的职责是为其他员工提供服务。所有这些人可能会组成一个服务中心，而员工可以就自己的薪酬福利分配问题向他们寻求帮助。因此，这些人需有较强的客户服务意识，灵活度高且可信赖。综上所述，这三种角色(领域专家、合作伙伴和服务提供者)，他们需要具有不同的胜任力或者对同一胜任力的不同水平。
    我们如何确保人力资源部门所需要的能力得到发展?
    中国人力资源部门的不足之一在于人力资源员工自己也经常无法获得工作所需的支持和发展机会——这就类似于鞋匠的孩子没有足够的鞋穿。当中国的人力资源部门正越来越擅长发展企业人才的时候，人力资源部门员工自己却时常跳离这个圈子。许多公司销售人员和技术人员有良好的职业发展通道，而人力资源部门员工却没有。。总之，很少有人员或部门专门负责人力资源的发展。在西方国家，大部分的公司都有类似的部门。
    在2010年怡安 翰威特大中华区人力资源有效性调查中，许多公司关于应如何开发人力资源能力提出了一系列的问题。图2提供了一个例证。
    
    正如图表所示的那样，HR管理杰出公司比其他公司在积极发展人力资源部门能力方面做得更为出色。
    图3是说明HR管理杰出公司如何有效地发展其能力来为相关的业务需求提供所需成果的一些例子。
     
     
     

 
    在过去的几年里，中国人力资源部门发生了很多的转变。人力资源部门起初是任务型行政部门，主要承担公司人事职能。衡量其员工的标准是他们能否“完成工作”。人们逐渐认识到人力资源部门作为技术部门，能够为其他业务过程贡献价值时，开始关注企业实现业务目标过程中员工的作用。也就是说，我们关注个体如何对我们期望的业绩结果做出贡献，例如成本效益或提高士气，而不是关注他们如何完成具体的工作，例如设计激励方案。这意味着人力资源部门的员工必须提高能力以获得高绩效。现在整个人力资源部门的能力成为关注的重点。对于胜任力，我们审视具体个人执行工作的业绩水平。而对于能力，我们将重心转移到整个人力资源部门最大化地推动企业的业绩增长需要做的工作上来。一片用来储备橡树的森林如果只拥有健康漂亮的小柳树是不够的。
    本文由翰威特授权刊登。