V-up，一个神奇的企业管理改善活动——东风日产实战分享
2015-08-07 学道家塾
【关于V-up】
V-up是东风日产解决跨职能课题的管理改善活动，是公司达成战略计划的改善工具，也称之为白领改善。
一个规模型公司从中期战略到年度计划再到各职能领域战略、年度计划KPI达成，会有诸多问题需要解决。通过设定课题，将大的战略目标、计划分解成若干子课题交给跨职能团队、直线团队去解决，并且培养关键角色将设定课题、解决课题的意识与能力固化于组织，形成组织特有的跨职能合作意识与改善文化。在这个过程中所有流程、方法、工具及其课题管理、人才培养体系共同所构成V-up活动。
本次卢庆老师以东风日产整个V-up活动中的流程、解决方法、所需工具以及其他课题管理问题作出分享，以实战经验向大家分享企业管理改善成功的方法。点击“阅读原文”可进入学啊网收听卢庆老师语音直播哦~~
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【分享塾亲】
卢庆，东风日产人事总务部副部长、东风日产学习中心负责人。负责东风日产人才招募、培养与开发，负责东风日产学习方式构建、管理改善推进、公司文化建设相关工作。
【分享内容】
今天晚上的分享分为四个部分。第一部分介绍东风日产的企业情况和东风日产推荐的学习方式，第二部分将V-up的整体情况做一个概述，第三部分详细介绍V-up解决问题的流程和一些关键角色的培养，最后跟大家分享一下我们推进管理改善活动的一些心得体会。
一、关于东风日产
1.发展现状
东风日产成立于2003年6月，总部位于广州，发展到现在成为了一家全价值链的主流车系，这也就意味着东风日产是从最初的商品规划造型到产品的研发、采购、制造、销售再到一般管理的财务、经营管理信息、IS等整个价值链环节全部齐全的一家车企。东风日产目前有员工一万八千一百多人。
成立十二年来，东风日产的发展速度一直被业界刮目相看。从成立之初的六万台的销售额到现在过百万的销售额，截止到目前累计销量超过六百万台，在行业排名第五。东风日产目前的销售产值超过一千亿，每年对政府的税收贡献在一百亿以上。
现在东风日产已形成纵横南北的四大制造基地：分别位于广花都、湖北襄阳、河南郑州、辽宁大连。目前整车的年生产能力达到一百三十五万台，发动机的年生产能力达到一百四十四万台。
值得一说的是：在雷诺日产联盟全球排名中，东风日产属下的几个工厂全部排名前十，其中花都的一工厂二工厂排名第一第二，发动机工厂排名第一，这应该说是我们中国汽车人的一个骄傲，雷诺日产有近五十家工厂，能在雷诺日产的全球排名中获得“标杆工厂”的称号，这是非常不易的。
2015年，东风日产也已形成合资的自主品牌——启辰品牌、尼桑品牌、还有豪华轿车英菲尼迪品牌的“三品牌战略”。今年我们共有六款车型上市。
对于未来，东风日产充满了自信。目前，公司大举推进自主品牌战略和新能源战略，在自主品牌启辰品牌的框架下推动电动车事业。在2014年9月，晨风电动车已经上市，目前销量已经超过了一千，目前在四大基地所在城市的销售情况都非常不错，我们期待着晨风电动车能给我们国家环保事业带来一片蓝天，同时东风日产也非常注重创新驱动的可持续发展。
2014年，公司投入了三大中心的建设，分别是启辰造型中心、先进工程技术中心和学习中心。三大中心将提升我们整个产业链前端的能力和培养更多的创新型人才。
2.东风日产的学习方式
从2012年开始，东风日产构建了自己的学习方式——东风日产学习方式。我们的基本理念是希望东风日产成为一所合格的大学，希望这个大学能完成我们的五大使命：第一是员工发展，第二是组织发展，第三是文化的传播，第四是整个企业链的提升，第五个就是我们肩负的企业的社会责任。
东风日产学习方式的愿景是“让学习点燃激情”，我们希望这样的学习之火，能够在整个组织当中让东风日产保持创业的激情，我们从创造学习机会、制造学习动力、营造学习氛围这三个方面着手持续推进学习型组织的建设。
目前员工发展的整个学分体系已经在公司里面推行实施。在这个学分体系里面我们把它分为基于员工发展的学习体系、基于组织发展的认证体系，这两大体系是我们保证员工在东风日产能够得到能力的提升。
基于组织发展认证体系包括基于讲师认证体系，基于管理改善V-up认证体系，还有流程管理认证体系和项目管理认证体系，这四大体系构成东风日产的基础管理能力建设。
二、V-up的基本情况介绍
V-up是用于解决问题的跨职能管理改善活动。V-up的核心要素是V-up能解决什么样的课题、由谁来解决、用什么样的方法去解决，我们把它称之为Right projects、Right person、Right process。
1.解决什么样的课题？
上图中从四个角度来展示了解决什么样的课题？一个是基于公司战略，还有我们日常工作的一些提案，战略落实的过程中基于战略分解的讨论，以及我们称之为VOC——也就是来自于客户端的声音，包括客户的一些抱怨等产生的一些课题。
关于这样的课题，总结一下就是Q(质量),C(成本)，T(交期)这三个方面的问题。从这三个维度出发，我们逐步把一些问题显现化，直至变成课题。
2.确定课题后交给谁来做？
通常在分工比较细的企业，稍微有一点难度的问题都会涉及到跨职能、跨部门的解决，这个时候就需要跨职能团队来共同解决这些课题。这个时候就需要组织一个CFT团队来共同推进课题的解决。这样的团队有一个明确的分工，团队有一名leader、一名pilot（领航员）来带着一群可能是业务部门、也可能是供应商或者一些客户来解决问题。
3.团队构建起来以后，用什么方法来解决？
上图中显示在V-up里面从问题的定义到问题的解决有三大流程：分别称之为idea流程（课题分解流程）、decide流程（比较复杂课题的解决流程）、V-fast流程（相对简单一点，需要快速推进的课题），我们通过这三大流程来推进课题的解决。
上图是对整个V-up活动和在这个活动中关键角色的定位示意图。
从右往左看是管理课题的一些活动，这个时候我们需要从业务或者其他的一些方向中去挖掘一些课题，随后把这些课题明确化，于是就有了idea。idea活动一般由V-expert主导。根据课题的难易程度把这些活动区分为解决课题的decide活动和解决问题的V-fast活动，decide活动由V-pilot角色对应担当，V-fast活动由V-facilitator去对应担当。
三、V-up流程和对应角色的介绍
1.V-fast——V-Facilitator
（V-fast对应的是V-facilitator）
V-fast是“V-up fast action solution team”的缩写，意思是快速行动解决团队，它通过跨职能小组对问题的快速解决来提高工作效率，最终目的是为了提升公司业绩。
V-fast活动的基本流程：课题设定→团队构建与集中讨论的准备→集中讨论→对策实施→巩固与评价。每个步骤下都有相应的流程、工具和方法的对应。例如：在课题设计阶段，如何把课题明确化、定量化是我们经常会面临的一个挑战，在V-up里面有这样一句话：如果一个问题，它不能够被量化，那么我们认为它是不能被改善的。
所以如何去量化你的课题改善指标，这也是V-up当中非常重要的一个任务。
关于集中讨论会的过程，需要在会前做一个详细的设计。比如说对现状的把握要用什么工具、原因分析要用什么工具、对策的提出要用什么工具这些都要在会议前期严格策划好。在整个V-up过程中，都有V-facilitator的推进，把问题解决的担当者和会议管理者分隔开，这样的会议在推进过程中尤其高效。
还有是会议结束时输出的具体对策，所有对策都需要leader回来后进行确认：哪些对策可以执行，哪些对策不能执行。每一个对策后面都应该相应的责任担当和行动计划，这是非常严格的后续执行计划，除了执行计划，还有一个未来检核，就是如何检核执行是否到位，还有追踪计划，等等这些都是在集中讨论过程中要全部形成的。
由于有了这样一些措施，因此集中讨论会在解决跨职能问题的过程中消除了由于领导因素带来的一些影响，也给不同部门的人，包括客户、供应商提供了在一起充分沟通的场所，很多问题在集中讨论会上可以得到圆满的解决方案。
我们给V-facilitator定位为四个方面。由于接受过相关训练，因此他清晰地知道解决课题的思路和需要用到的工具；第二是他在整个会议推进过程当中一定是保持中立立场；第三个方面是通过他引导的一些运用，使团队能够发挥出协力的优势；第四个方面是按照集中讨论会的流程去推进，能够使团队工作成果得到最大化。
对V-facilitator的培养流程：东风日产有具体的员工职等规划，我们一般是选拔在东风日产工作两到三年、能够独立工作的群体当中去选拔facilitator的候选人。根据各个部门的培养计划选拔过来之后，他们会接受两个阶段的培训：第一个阶段是为期三天的一个培训，随后他需要按照我们的要求去完成第一个课题的实践。完成第一个课程实践后我们会继续第二阶段的培训，培训结束之后才能算结业，结业后我们要求再做第二个课题的实践才能毕业。
整个培养的过程是一个非常具有实战行动学习的项目，也是面向企业绩效改善的一个培训项目。同时东风日产也把它作为未来战略性人才培养当中的需要重点培养的一个能力。
V-fast课题到底是什么样的课题？
“缩短市场品质不良故障件的取件时间”——这是一个典型的从市场反馈的问题。这实际上也是我们市场反应速度问题。如果从QCT这三个维度来讲，最终需要改善的衡量指标应该是T，也就是时间，图中从6.25个小时降低到2.3个小时。达成期限是指要在什么时间之前达成这样一个课题，还必须满足它的前提条件。
从这里大家可以看出我们对课题的明确化提出了非常高的要求，包括改善必须要符合什么约束，比如说不增加投资和预算、不增加人工、市场部不良件的管理也必须满足公司相关规定等等，就是你必须在这些前提条件下去改善。所以这样一来课题就变得很明确。
从形式上看，集中讨论会和普通会议区别不太大。现在在东风日产这样的会议已经非常多。从图中看到我们基本上都是站在一起在讨论。
由于受过相关的专业训练，因此在整个讨论过程当中，该记录的信息以及作业流程图等现场需要做的逗能够很快的把一些线状的东西呈现出来，所以后面的分析问题原因、找出问题对策其实都可以迎刃而解了。
2.V-we——V-Meetor
V-meetor是东风日产根据我们自己的实际情况总结推进的一个角色。这个角色在东风日产主要是针对主管培养的一个项目。
因为我们在前期推进V-fast活动中需要大量培养facilitator，而我们的辅导能力是不够的，我们发现facilitator在前面两个课题的时候可以自己去做课题但是要辅导别人做课题还有一定难度。我们就想能不能再从中选拔一部分人，在能力上再提升一下。
前面我们讲了集中讨论会，实际上在我们的工作当中还有很多各种各样形式的会议，这些课题该怎么去组织？这又是摆在我们面前的一个课题。这个时候我们就想把一群比较精明的facilitator集中起来，强化他们的会议组织能力。未来我们希望通过我们的推进、总结，能够有一个东风日产的会议方式呈现在员工面前，不管开什么会，都可以去求助V-meetor来搞定。
所以我们也推进了这一流程，我们把它称之为V-up高效工作坊：包括V-fast的一些基础，加上一些前沿的会议技术，希望V-meetor掌握这些技术，为东风日产的高效会议作出他应有的贡献。
上图是V-meetor培养内容的图示，我们希望V-meetor成为V-facilitator的辅导者，也希望他们成为一个专业的引导师，同时也是一个会议策划者。通过大量地推进这些会议方式，我们希望未来能够构建出东风日产特有的会议方式。
（东风日产会议要求示例一）
（东风日产会议示例二）
3.Decide——V-pilot
上图中是Decide流程图。图中可以看到这样的解决问题的过程非常复杂，这和V-fast截然不同。V-fast是希望通过一到两次集中讨论会就解决一个问题，时间可能是几个小时、半天或者一天。Decide流程是通过三个月或者是半年甚至于更长时间去推进一个课题，通过持续性的组织讨论会、持续性的去现场做调查推进课题，因此这个课题应该是比较难的。
Decide更重要的是要注重数据说话，还有就是我们希望能将改善效果，预测与实际值之间的改善效果金额化，也就是说他应该在财务上有所反应。
对应Decide活动的V-pilot作用非常重要，他带领整个跨职能团队通过很长的时间去推进这些课题，实际上这对他的团队运营技能、解决问题技能还有各方面协调的技能、包括我们运用到的数理统计工具，等等这些都提出了比较高的要求，所以V-pilot的培训时间比较长，就东风日产目前来说，培训前后大约有三个月的时间，累计时间应该在十天左右。
V-pilot的选拔一般是面向经理这一级的人员。选拔人员在三个月内会接受三个阶段累计十天的培训。由于课题比较复杂，我们将他解决课题的过程分为几个阶段，在培训结束后还有不断的实践、推进等过程，整个培训大约持续一年半到两年的时间。
4.Idea——V-expert
还有一个就是如何明确课题，Idea流程实际上是在发掘课题方向后如何将课题明确化的流程。
对应这个流程我们会培养一批V-expert来协助各职能部门领导明确他们各自所管辖领域的一些课题，这些课题明确之后再交给V-pilot或者是V-facilitator去解决。
V-expert的培养过程则更长，他需要获得V-pilot资格之后，继续完成一个Decide课题来强化他解决问题的技能，然后再指导别人完成三个课题的解决，最后自己用Idea的方式去分解一些课题，才能获得V-expert的资格。
V-expert的人员选拔主要是从V-pilot中产生，其培养周期要将近半年的时间。可以分为四个阶段接受十天的培训。
目前在东风日产培养的各个角色的数量（截止2014年底）
四、关于V-up的总结
V-up适合在什么情况下面推进？我觉得这与企业组织规模和组织管理成熟度有一定关系。有的企业可能更注重感性管理，这样的企业就不适合导入V-up。只有进入到定性管理阶段，这个时候企业需要往更高的方向提升，那么就可以开始导入V-up活动。导入V-up之后你会发现，很多管理慢慢可以从定性过度到定量，然后定量管理制度会自发进入到课题管理阶段。
V-up推进的关键性成功因素:
第一个是有高意愿的高管层，如果高管层在这方面不给予足够重视和投入，那么推进这样的活动是非常困难的。
另外还需要建立高效率的协作组织。由于东风日产规模比较大，如果仅仅靠人事部几个人推进V-up活动是很难展开的。
第三是高水平的V-actor，就是说培养的这些V-fast、V-meetor、V-facilitator、V-pilot、V-expert都要对自己的工作比较认同，在自己的工作中率先示范，这是非常重要的。
V-up最重要的是要达成公司的事业计划，高质量的课题管理也是我们推进V-up的一个很重要的因素。
塾亲互动
塾亲A姜姜：企业想运营类似项目有哪些条件或前提？
卢庆老师：这个问题应该从企业的管理成熟度和企业规模来考虑。因为当企业还在做感性管理的时候我觉得就没必要去导入这样的项目。当企业比较成熟以后，需要去进行更多的量化管理的话，这是导入类似活动的好时机。这个首先是需要高层领导的重视，需要组织一个强大的团队去推进相关活动，当然这个过程中培训的组织角色的培养也起到很重要的作用。
一定要根据公司战略和各个职能战略以及年度经营重点去寻求相关课题，这样才能获得领导的重视，也有足够资源去推动这样的一些事情。
塾亲宁静致远：现场改善多半是和生产结合紧密，直接给生产带来改进，而V-up活动有时和生产相冲突如何解决？
卢庆老师：V-up活动和生产活动并不是冲突的，实际上现在很多生产现场的领导或者主管他们接受过V-up活动改善以后，在现场工作过程中也会使用V-up过程中的方法去解决现场的一些问题。简单地说就是学会V-up活动后会让现场改善水平更高。
你的目的是解决问题，所以最后这个形式其实不是太重要。只不过V-up更注重于通过一些流程的改善、对间接业务的分析、还有一些统计分析的手段，这些东西可能对现场的班组工人来说有点勉为其难，所以可能更多还是在管理人员和管理技术人员方面展开会好一点。
塾亲：请问老师，什么样的人会选为CFT团队的leader？
卢庆老师：对课题负责的人，同时又在他的职权范围之内的人会被会选为CFT团队的leader去解决问题。Leader也需要参加一些培训活动才能成为一个合格的领导者。
塾亲：请问后期检查改善结果是怎么做的？各部门配合度怎么样？
卢庆老师：首先得明确我们课题的责任一定是在leader身上，leader要解决课题，那你一定要安排相应的督促检查，只有这样才能把最后的对策实施到位。
担任这个课题的leader必须是在他的权限掌控范围之内，如果这个leader对这个课题不负责任的话，那这个leader就应该要另换其人。
