杭州论坛干货④】培训仅仅是开始——京东大学执行校长马成功
2015-08-13 学道家塾



学道家塾筹备了近一个月的杭州塾亲论坛终于圆满结束。8月8日、9日，学道家塾塾亲论坛分别在浙江省委党校综合楼和老板电器总部进行，本次论坛围绕“向培训要结果：企业培训如何促进业务发展”这一主题展开，邀请了10位培训界的大咖进行主题演讲与经验分享。
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杭州塾亲论坛干货之第四篇
培训仅仅是开始
——京东大学执行校长马成功

培训到底是什么？
我们谈培训到底谈什么，昨天聊天的时候聊了很多和培训没有关系的事，昨天分享嘉宾中讲得很多也和培训没有关系。

培训现在谈的东西是：产品+机制。课程不叫产品，什么是产品？昨天付伟老师谈的案例中很大一块是产品。机制是更高级一点，也就是说，连内容都不出，但是出一种方法，让公司的各种各样的人出内容。这是机制，如果培训的人把学习产品玩好，背后的机制玩好，可能培训更多谈这两个东西。

依托这两个东西，再谈一个高大上的名词——构建场域，做培训的人不讲课也能够推动学员的学习，甚至推动公司内外的学习，包括连接、平台和生态，这些都是场域的话题，用这个词表示一种环境，做培训如果把环境变得学习性更强一些会更好。昨天付伟老师谈到最后一点是把培训干掉，我的想法和他一样，什么时候培训没有了，工作等于学习，那么说明我们构建场域的能力很强。

我所知道的企业大学有两类，大家是哪一种？我在塾亲内部的微信群中谈到过，主要有两种：一类是CEO重视的，他发起的，他当校长，他来讲课，其实华为任正非就是这种模式，很多企业大学都是老板的一种情怀，他觉得到反哺社会的阶段，于是他来做教育。还有很多人选择到高校里找老师，马斯洛需求里有很大部分讲这方面。
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在座的各位，是你们老板发起的企业大学举手看一下。1/4。那么剩下来就是第二类，就是CEO不重视的。真的是这样吗？这个大学不见得是他提议的，或者他提议之后不管了，也不来上课，你想办法设了很多局也不进来，高管也不进来，结果只能从培训部的角度来推自己，真的是这样吗？

如果是第一种的话比较好玩，不用玩场域，只要把老大的产品做好，把线上线下产品做好，围绕他做一系列的动作，推动以他为核心的相关课程。

但是第二种是很难的道路，各位要懂很多才能把一家公司变成一种学习的场域。围绕第二块我会多谈一些，大多数人都是第二种。

举个例子，（PPT图示）这是前天在朋友圈中看到的一张图片，京东的员工在八卦的APP上自己给自己说了一句话：每天找到半小时，学习学习听东哥讲堂。这是员工自己跟自己说的话，然后放到APP上做标签，让其他人知道他的学习态度。

我们做了这么长时间，在员工身上单点突破，员工开始有意愿提前半小时到公司学习学习素材。你们公司也这样吗？员工会主动地花业余时间进行学习，这是培训产品做得好的表现。

核心有一个产品，是什么？即京东TV，这是四屏的方式推动内部员工的学习和交流，里面有京东大学主导的视频，也有围绕CEO刘强东做了视频，把他的话整合到这里作为“爆款”，点击量不错。现在京东TV总点击量是170万人次，所以看起来比较火，里面有公司主创的学习产品，还有很多DIY，UGC自己制作的视频往上传。如果你可以搭建一个渠道和平台，公司内部有很多员工会往这里走，这是场域的一部分。

培训到底是什么？大家都不怎么谈培训，培训具体是什么？是一种班级模式，现在被很多人拒绝了。把培训干掉之后，到底会产生什么？

学习会产生，学习比培训难度更大，学习需要员工在业余时间进行学习。在京东是能不用工作时间学习就不用工作时间学习，所以把学习放到业余时间的时候，对产品的要求更高了。因为工作时间的学习可以强制要求，但是用员工自由时间自愿学习，这个产品一定要非常好。

在地铁上大多数人被四种因素拉走了力量，微信、小说、视频、游戏。我们做的学习材料要在地铁里和他们抢占的话，得多碎片多好玩才能让他们在业余时间学习。所以培训部要把产品玩的很好，因为你要用业余时间让员工学习，所以这个要求非常好。

自媒体共创，这个其实是很好的学习方式，每个人可以通过微信端传播信息，这是一个UGC的时代，在这个时代中，培训和以前的模式不一样了。这个时代的培训怎么样？还是得画一个问号，这里很碎，到底是否有价值都不太好说。


最后是绩效，绩效方面主要谈两个方面，一个是绩效知识管理。一个员工在工作中，是否可以随手拿到绩效相关的知识和技能点。昨天付伟老师说到推送的概念，还有一个是扫二维码的智慧点。我和他的想法类似，某一天，要么是APP，要么是手环，或者是谷歌眼镜，在员工工作到某一个阶段之后，会出来一个小tips，会告诉他怎么做，或者配送员到门口的时候会立刻显示出主人的样子以及话术，以后的学习会是更加碎片化的推送。这时候碎片化和微课才有价值。其实当某一天可以做到绩效支持系统的时候，这时候有无穷大的价值。

另一个动态知识管理，企业大学最核心做的事情是让组织内部的知识流动起来，最好是鲜活的知识流动起来。当做到这两点的时候，是培训越应该做的，越往后做培训越像工作。

企业大学与培训
企业大学和培训部不一样的地方在哪？大概有1/3的培训都叫企业大学，我理解有三个不同的地方：
第一，是否有对外职能
如果叫培训部的话就掉价了，如果叫企业大学，人家就觉得高大上。
第二，是否推动动态的知识管理。
如果把公司内部的知识动态的运作起来，做这件事情的时候，叫企业大学是配的。
第三，是否涉及到高管的培训项目
如果培训部更多是中级层没有高层的话，叫企业大学比较难。昨天GE分享的时候，他谈到高管非常重要。

京东对培训课的新认识
首先，培训课最不重要的部分是学习知识和技能，这是排在第四序列的东西，但是很多人想把培训做成知识和技能，但这个重要性是第四位。

第三位是建立各种连接，学员和学员，老师和学员之间，这个班和上个班连接，学员和外部客户的连接，和其他公司的连接，所以连接比学习更重要，老师课上没有讲什么，推动相互认识，各种聊，如果设计这样的模式，比单纯讲课价值更高一些，因为连接可以产生很多价值。

第二重要是形成粉丝关系，拉粉是一个非常重要的课程中需要做的环节。现在太多课是老师讲完课就走，或者老师还没有走，学员就没有了。这个是大家被迫来学习，粉丝最大的特点是什么？行动力非常大，培训中最难突破的难点，训前和训中好突破，但是训练最难。很多做培训的人说，知识的转化是学员的事情，很多外部讲师说可以做训后，但是要付相关的费用。所以训后都需要靠学员，但是老师和学员或者是班主任和学员形成粉丝关系，那么训后就很简单，训后很容易做改变和宣传。所以这是学道家塾最重要的地方，为什么我们很多人被抓壮丁一样跑来跑去，而且没有钱，很核心的是跟他混是有前途的。

更重要的一点是从已知进入到未知，一堂培训课可以推动一个人或者是一个公司从已知到未知是最有价值的事情。阿里的HR体系中，大家理解的是一块是HRBP，有大G和小G，这是大家知道的。还有一个大家不太知道的，就是OD和OC，组织发展、组织文化。培训是OD和OC里的小职能，所以阿里的培训基本上是业务部门发起。OD和OC做的核心产品是共创会，就是把公司的战略如何融到业务体系中，让业务体系从上到下达到共识，这个共识甚至是未知领域的共识。

有一次在杭州参加培训，一半体系里是阿里人，当时老外让每个人介绍一下参加这次课程的期望。阿里的员工每个人谈期望的时候都说一句话：即我们不知道会出现什么，但是希望可以创造一些东西出来。我说：怎么样搭建创新要素。感觉自己说的得很清楚，到后来，我发现我在已知领域说东西，他们在谈拥抱未知领域的东西。所以倒数第二天的时候，阿里的员工点醒了我，很多人学这个课像在学知识，其实不是知识，这是体验。

可能这是阿里核心的共创的东西，从已知到未知。

如果各位的学习产品可以推动学员从知道的领域到不知道的领域，那么以后的各种可能性都会发生。这是我对培训课的新认识。培训的核心是构建场域，我们要构建一个环境，推动知识的技能学习，建立联系，形成粉丝关系，从已知进入未知。

不同的商业组织如何构建场域
如何构建组织内部的场域，这个领域不仅仅是培训领域，还有在HR或者是组织商业模式上都有一些不同的做法和玩法。

在传统组织的模式中的架构，老板、员工和用户其实是单向的沟通模式。逆向模式非常艰难，这个模式过程中，老板很轻松，他想好后就有员工执行，员工接触到真实的情况的时候不太敢向老板说真相，老板就处于“裸奔”状态。而用户不知道产品的情况，经常被忽悠。

为什么传统的模式会形成这样的结果？过去的玩法核心是不太关心消费者，关心的是资源抢占，是否可以把独家代理拿到，拿到了，谁来买不关心。在这种模式下这种方式是最好的。但是到了互联网时代，到了消费者反向定价的时代，甚至连中国政府都在谈共创时代的时候，这种玩法就出现问题了。所以很多人互联网转型过程中主要是组织没有转过来，组织要变成更加扁平互动的关系。

首先老板和员工要相信高手在民间，这样就不用相信外部顾问，公司内部一线就足够，听得见炮火的地方就足够聪明了。要做到这一点，老板要低调一点，员工要高调一点，自信一点，很多员工被公司压得不敢说话，在这种模式下就出现问题了。

第二，无边界组织，老板和员工之间不要有公司内外的边界，用户是否可以开始参与到研发和参与，员工和用户之间是共创空间。

最近在研究万科，他们做了一个很大的动作，首先是老板和员工之间的关系变成合伙人和股东的关系，北京的万科裁员裁了1/3，剩下的人都是项目股东，这个项目两年之后出来，员工每个人拿10万或者是20万进来，然后会分红，如果要拿到分红，项目要按期完成，这样调整之后，员工都会盯着项目，一旦有延误就立刻和领导反应，他很着急，因为他是小股东。这样的模式把员工的力量智慧拉进来了。

另外是业主股东化，小区服务不好，那么我出地，你出人，我们一起成立公司，这样业主也变成的公司生态的一部分，所以公司的边界不只是服务于客户，而是客户和我一起做公司。这是我们看到的新型组织的变化。
这两点可以靠政策调，但是员工用户构建场域最关心的，是是否可以构建一个共创空间，如果只是做培训，没有办法负责公司，那么是否可以在这里构建一个空间让员工和用户共创。
1高手在民间罗辑思维
首先看罗辑思维，当时访谈脱不花是我主持的，她讲得特别好。上个月，京东专门组团去罗辑思维参观了，受到了很多启发。首先，他们的战斗小组，他们公司中三人小组，一个卖手，加上两个徒弟，所以，公司不需要领导力，三个人不需要领导力，所以只要业务好，就能当卖手。不想要组织变大，鼓励这些徒弟另起炉灶，再找徒弟。为了鼓励这个，徒弟把10%给到师傅，师傅也就愿意孵化更多的徒弟出去。每年会评比出业绩最好的，于是会给师傅名号。

另外一个是节操币，每个人每个月发10张节操券，每一张25块钱，也就是说福利费，但这10张券只能给到别人，这样每个月都列表，排到后面有压力，下个月会调整，调整不了话就只能离开。他们也有能力很强的人，但是团队觉得价值不大，可能离开了。拿到这个钱可以在周边做消费，每个月把券收回来，采用这样的方式通过公司全员的参与和考核，说白了，拿钱投票。

阿芙精油
阿芙精油，这是雕爷的几个品牌，他还有河狸家。有一次去他们那里交流的时候，正好是下午两点半，突然说有一个活动，主要是两个90后把办公室的人叫起来参与娱乐活动，有人参与就活下来，没有参与就干掉他们，当时去的时候，他们有一种充气的大气球，让人进去，看谁滚得远。这个活动不需要向领导汇报。

JDTALK

另外是JDTALK，这是一个专属业务专家的舞台，一些内部专家不看重内部的荣誉以及奖金，主要是看重外部的荣誉，尤其是很多京东的专家，在内部名不经传，但是在外面讲得特别好。我们想搭建一个内部的平台，并且这个平台有口碑。我们模仿JDTALK，搭建这样的舞台，后面有展板，完全模仿他们，每次请一个外部的牛人，请内部的小牛人，然后搭一台戏，然后每次设定固定的观众在那里，比如某一个培训班的人过来，然后创造人气爆棚的效应。这是用效应来推动让专家觉得在内部平台也可以创造行业的价值和口碑。

京东

我们有很多一线员工，但是我们希望一线员工可以更好地提升他们的学历，我们做了一个“我在京东上大学”，这种项目很多都是公司自己出钱，精选一线员工。我们考虑核心针对大众，每个人只要进入公司，哪怕没有转正都可以参加这样的学习项目，但是主要都是自费。当然这里有对赌协议，所以这是一种机制。对赌协议是很重要的机制。在两年半的时间里，你最后拿到了证书，还晋升了一级，那么1/3的学费奖励给你，不需要签任何协议。升两级退1/3，升三级全免。我赌员工熬不了两年半，所有的钱都是自己掏。员工赌就坚持两年半，最后还晋升了。其实这两个选择对我们都是最好的结果，因为最后的数据是，一年之内的员工流失率最高，如果坚持两年半有晋升一般都不走。因为整个政策都是自己掏钱的，所以走的时候比较纠结。有800多人进入到这个项目中，但是只有10个人离职。所以用一些机制推动人去成长和学习。这个项目不花钱都可以推动起来，因为背后有很多设计。

网龙

网龙，这里有很多奇葩的做法，我特别期待的效应是员工可以用业余时间争前恐後地学习。网龙可以做到，早上上班第一件事情不是干活，而是去APP上抢各种任务，甚至有些人在平台上看有什么任务可以抢，比如每天签到给你多少分，每天把三朵小红花分给多少人给你多少人，包括完成规定工作时间给你多少分，工作就是消任务。

网龙是做游戏出身的，游戏上瘾主要靠两个，一个是通关，一个是抽奖。其实这两点在内部学习的环境构建上可以参考。他们还有星级的方式，抽奖模式是这样的，每次到7000级分的时候有抽奖机会，最大的奖有5万，最小的奖可能掌声鼓励。所以到7000分的时候有抽奖机会，这个钱也不好玩，因为后台有设置，不是说可以拿到就可以拿到，当然也有概率。

除了抽奖之后，还可以变成总积分，可以换成星级，这个人是的126星，也就是说，公司会给他126块钱，但是他们没有补贴，他们完成这个任务从126变成127，这个钱还可以变成工牌，变成一种荣誉。

另外，这个积分可以作为HR晋升加薪的参考，怎么参考？他们说也不知道，这样的话大家在工作敢玩这些东西。还有一种红花榜，还有暗恋榜，很多前台都是在暗恋榜的前面。这个公司特别会玩。

海底捞

关于海底捞，他们每年有几千条创新体验，他们创新是激励的模式，一个员工哪怕刚刚入职一天也可以提出20个创新方案，如果这个提醒非常好的话就会给他一两百块钱。还有一些文案觉得有不好的地方也可以写。有些店长也可以提报，创新从想法到实施到落地，不同前线的人都可以玩创新，这样整个动态就动起来了。高手在民间，如果公司的创新都是TOP的人想，那么公司就浪费了大量的民间高手的力量。

韩都衣舍

韩都衣舍是网络上排名第一的品牌，他们有267个小组，很多公司是职能化的方式，每个职能抽一个人形成战斗小组，然后负责一个类目把工作做起来，战斗方式把民间力量爆发起来，每年会推出新款三万到四万。听说ZARA这种快销品，每年也就一万五。如果把民间力量调动起来可以创造无穷的智慧。

2无边界组织小米

首先是小米，小米的方式很重要的是把粉丝拉到公司里参与公司的运营，甚至产品的开发。小米很多系统的迭代只做一部分，剩下用开元的方式，很多粉丝帮助他做，很多各国语言的版本都是粉丝做，但是不给粉丝钱。就像高校中有一些团队字幕组，他们会加班写字幕，但是没有钱，这种粉丝的力量如果用开元的方式可以干很多活，小米就是这样的方式，甚至可以让小米参与公司内部的运营。

研发人员有两大压力，一个是来自于论坛的压力，还有是粉丝的压力。他们的粉丝也可以上，粉丝经常就某一个功能找到开发人员去说，这是一种很重要的压力。他们也有一种爆米花奖，每到一个阶段就把粉丝请过来送东西。他们用粉丝帮助公司做整个管理和运营。

关于老板和粉丝之间的互动，雷军做得比较极致。在印度有一个段子，雷军说英语，《时代周刊》做了一个采访，发现中国人的自信都提高了，这样都敢说英语。还有一个是二次元五大审美原则，他们转发了这个视频，因为他们清楚人是不完美的，老板和粉丝之间的互动形成了良性的关系。

特斯拉

还有一个无边界是特斯拉，他们把电池技术免费开放，所有人都可以使用这样的技术研发电动汽车，现在很多企业开始做电动汽车。为什么？如果特斯拉靠自己做是打不过对方的，所以他们用开元的方式把新生态做起来。以前微软靠专利壁垒挣钱，现在也考虑用开元的方式走，现在公司的边界越来越模糊，核心的东西和外部的东西越来越跨界。

3共创空间美图秀秀

美图秀秀创始人也是产品经理，他是靠和用户互动做起来的。最开始调研的时候发现，很多用户使用手机时候有一个最大的特点是，手机自拍的人没有本人好看。于是和用户聊，和本人差多少，说差20%，然后说那做到好看20%，于是出现了磨皮，不断地迭代和修改，于是做出了用户很喜欢的产品。

京东

京东有一个逻辑，刘总总结为三种创新，生意模式的创新，服务创新和产品的创新。只有生意模式的创新和高管有关系，但是产品和服务的创新是和一线员工有关系。

举个例子，年初公司有一个战略到去农村，于是拉着高管去农村，给他们任务把15个传单给村民让他们去京东上买东西，结果给他们传单的时候，他们觉得很好，结果，一讲的时候就不一样了，那些农民看着说，你们是卖狗的吗？因为那里有一个很大的狗站在那里，我们是卖电器的，他说那你就把那么东西放那里。只有和用户在一起，发现很多事情不是在办公室想出来了。只有一线的员工才知道真相和真实的世界，他和用户是否可以共创，有时间和资源做事情，这是很重要的。

京东有一个视频，这个片子拍得特别好，我问是谁拍的，结果是华东配送的小专员，正好赶上总部的培训会议，于是请他来，给他颁奖。他教你如何提高检货效率。
在腾讯中有很多这样的产品，阿里也这样，大量的创新东西都藏在经理的团队中，他们在工作中可能有大量的时间和资源做了很多研发的东西，试验过都不错，但是不给公司，他们会根据公司的战略方向拿出一两个给领导，但是手里有很多好的东西。

红包就是这样，红包不是马化腾和张小龙想出来的。就是在春节前，找用户聊，用户有一个痛点就是发红包，结果这个一上，挂卡率非常高。马云都受不了了，为什么这个产品没有在支付宝实现，如果支付宝有这个功能最方便，但是微信把握住了这个机会。后来张小龙那个小伙子聊了之后，将他升了三级。所以高手在民间，今年腾讯把大量的钱砸在红包上，结果红包毁了中国人的春节！

优步

优步很重要的一点是在全国推广是战斗小组的模式，都是当地找一个三人团队，优步入股，用这样的方式快速地推广。优步核心的目的不是颠覆出租车，而是颠覆私家车。他们有一个小按钮，一键，这个一键的功能可以替代的东西太多了，这是优步中快速扩张中很重要的一块，是基于内部外资源的共创。

e袋洗

e袋洗用社会化力量送件和取件，而且考虑到广场舞大妈去走，他们已经在考虑商业的利益了，研究了广场舞大妈的特点，身体好，意志顽强，两公里半径的活动，上下午有两个小时的自由时间，这种人特别容易教她们去收件。如果一家公司可以把社会化力量拉进来，可能是一种很重要的机制和玩法。

海尔

海尔雷神笔记本，他们大量地推内部的小微组织，这是内部孵化的三人团队85后做的，他们做笔记本没有什么口碑，但是他们三个人找了单点突破，最后做成了大学男神的游戏必备神奇。拿股权众筹的时候筹到了上千万，这个团队以后要上市，这样的话，等于在海尔内部孵化了一个上市公司。这是我们所说的把民间的力量调动起来。

上次和腾讯的人沟通，他们内部有一个项目特别好，就是产品经理的培训班，进入这个培训班是三天两业，半天讲内容，另外都是做项目，如果选中了现场就给10万元奖励，这种就是行动学习。

京东有将近8万多一线员工，他们对培训也有抱怨，我们曾经了解过他们的痛点，结果发现有四大痛点，最奇葩的是最后一个是没有茶歇，其实这个事情不是我做，是我下面的团队做一件事情，他们相关的部门聊，聊了之后他们说京东大学不是培训，是会议。什么是培训？有茶歇叫培训，有统一的着装叫培训。后来我们提高了茶歇费，立刻满意度上来了。所以有时候培训是培训内容吗？不一定，是搭建一种培训的场域，有了茶歇，觉得公司特别重视我，他在这个过程中也会心花怒放地学习。

京东实践

谈了这么多，京东大学是怎么做，我用三点进行说明。

1第一阶段，多做项目
很多人都是这样，在内部，我们做口碑之前先做服务口碑。不管什么项目，哪怕垃圾项目也接，通过做项目建立内部的服务口碑，不管你策划能力是否强，但是知道你这个部门很给力，先和你混一个脸熟，然后就有信任感。

2第二阶段，精品项目
第二阶段是精品项目，把项目策划和项目核心环节打通，这样就可以变成更强的口碑，让用户更加信任我们。到精品项目的时候，有人说，每个项目要花很多时间，没有时间和精力做。于是到了第三步。

3第三阶段，做推手
做推手阶段主要说两句话：第一个是没有问题，以后给你任何活都说没有问题。你说没有问题，我就会问怎么想？你就说，不知道。你只要说没问题，不知道，这绝对是三段水平。因为你不需要知道，你只要知道公司里哪些部门谁可以帮助我做这个事就可以了，你有预算然后推动他们做事情。如果他们不帮你的话，说明你第一段和第二段没有做好，所以一二段做好之后自然而然到推手阶段，这样的话一个人可以做一两个百项目。所以做到推手阶段的时候，核心玩的就是机制和场域。只有这么玩的时候才能把公司大量的培训项目做起来。

最后，大众创新，万众创新，这是一个很大的旗，中国的劳动力红利过去了，数量红利过去了，但是因为这句话把智力红利带起来了。如果中国的企业员工可以自动自发地多加一个小时班，美国人只能恨自己人太少。如果我们在组织内部不断地思考这些问题，如何激发员工的激情，如何调查社会化的力量参与，如何构建员工和用户互动的生态，我们在培训中起一点作用的话，这对组织未来的发展都有帮助。


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