【杭州论坛干货⑥】学会在培训中打造无边界组织



2015-08-18 学道家塾




学道家塾筹备了近一个月的杭州塾亲论坛终于圆满结束。8月8日、9日，学道家塾塾亲论坛分别在浙江省委党校综合楼和老板电器总部进行，本次论坛围绕“向培训要结果：企业培训如何促进业务发展”这一主题展开，邀请了10位培训界的大咖进行主题演讲与经验分享。

提示：点击文末“阅读原文”，上学啊看回放！

杭州塾亲论坛干货之第六篇：

《学习发展和其他HR模块的统效》

——分享嘉宾：原腾讯学院助理院长、蓝汛罗凡


培训的关键是确定目标。

首先问一个问题，新员工培训，大家觉得多少天比较靠谱或者是合适？其实这个问题没有标准答案，主要还是看你想在新员工培训中达到什么的目的。

在招人时招的人不合格，比如英语基础不够，要派到海外，怎么一个月培训出来呢？我介绍一下腾讯的做法，他们发现，新员工一腔热血地进入公司，干了一段时间之后，会出现很多挑战，容易找不到业务。这个时候，让他们半年之后再集中起来，由心理咨询师进行疏导，和老板对话提问。

如果我们要招一个培训经理，一般都是写负责新员工入职培训一句话。于是我们有了惯性，原来这个项目做了两三年没有太大问题，现在也没有太大精力做这个，优先级就变了。所以在职能和目标中有距离，其他的培训岗位做领导力也一样的。这是一个技术工作，关键是如何定目标。

在和CEO谈话的时候，他们不会说太笼统的东西，那么他关心的是什么事情呢？在和他们的聊天和谈话中，我发现他们有一定的颗粒度，比如人才供应链问题，这里很多班组长，怎么投入等等，他要做一块业务，你是帮他做一个人才供应链。所以，人才供应链就是HR的价值，而不是职能。

流程不是做事情谁签字，发给谁，而是一个项目，通过什么样的一组事情、行动去实现价值。我查了咨询机构的资料，比如人才引擎，即人才供应链，业务负责人来要搞定这个事情。这里有很多工作，比如工作、规划、搜寻、轮调，四者缺一不可。比如在规划的时候，有和培训相关的内容，但是如果你不参与，甚至不知道的话，最终就会产生矛盾。搜寻和培训是有衔接的。而轮调，这本身是培训的手段，所以离开了这些东西，单说培训的话，视野不够宽，高度不够高。

在领导力发展上，培训部门的视野要更宽阔一点。

领导力发展本身是一个价值，对老板来说需要有一批带好人管理人的管理人员，而且需要他们很好地发展。这些人怎么来？猎头可以招很多人，那不行，里面还有员工晋升。在领导力中，我们做的是发展。如果不参与到选拔中，就是一个不新鲜的料，让你做菜，是非常为难的。要参与到里面的标准是怎样的，那些人是否认可，然后成为你工作的起点。

离开继任谈发展，大家都会很迷茫。我们要根据数据来看这些人怎么样，晋升应该有一个比例，没有培养的人和经过培训的人应该有一些差距。举个例子，有一家很著名的公司，做了一段时间之后被老板指出：为什么培养的人晋升率比没有培养的人还低？所以这和选拔和继任方面有关系。

激励和发展有关系，激励他的行为而不是最终结果。比如家里的小朋友考了一百分，也许是因为卷子简单，所以你应该要鼓励他学习刻苦和好学。因此激励和发展是很有关系的。

另外，CEO一定关心成本。真正的业务部门或CEO也关心整个团队的状态，从这里可以发现，每件事情和培训是离不开的。如果HR没有参与公司的事情，自己搞一套的话，那就是边缘化。

雇主品牌和培训有什么关系呢？雇主品牌至少在企业发展中是一件大事，尤其是对年轻人来讲。举个例子，腾讯去高校校招的时候说，你进来可以和谁一起工作，我们请谁来给你们讲课，让他们实实在在地感受到，这个就是雇主品牌。

企业大学是如何帮助员工的职业发展的？如果要吸引高端人才的话，要把人才价值要明确地亮给别人。

员工调研（主要是满意度调查），这个不是培训部门做的，是员工关系部门做的，还是文化的部门做的？都可以。但是，学习部门天生是适合作调查的，为什么？我们讲的所有案例，管理、领导力都和企业相关，我们在员工培训和进行教育的时候，在课堂上的互动是非常有效的。

在调查的时候，我们会让大家打分，对培训是否满意，这样就可以给出一个反馈。所以学习部门天生适合做员工调研工作，在课堂上，员工和讲师的配合度比较高。有人也许会说管好自己培训的满意度，还要管公司的其他等等，如果只着眼自己的一亩三分地，视野不够宽阔，而如果你做更多，公司更重视，你得到的信息和公司会非常有关系。

薪酬福利，大家觉得和培训没有什么关系，除了自己领工资以外。其实薪酬福利和培训非常有关系，说重一点就是价值分配，这么重要的事情，我们的模块怎么不参加呢？而且有些事情适合我们做。

员工关系，主要是指业务部门的HRVP、政委，这些人和学习部门的人有很多交流和互动。对于BP、政委来讲他们了解需求，但是资源在学习部门，所以大家有合作关系。

做这些事情有一个共同特点，首先想法发散，第二和别人合作一起做。自己单独做有很多问题，所以我推荐无边界组织。

第一，部门间，HR的模块之间有墙，有些是边界模糊，有些是KPI导向。

第二，内外部，领导一定要掌握一定的组织发展知识，对组织变革不懂的话，如何培训领导力呢？我们请业务部门的人讲新产品，讲对业务的展望等；当然也和外部的HR进行交流，内外部的墙一定要打掉，HR一定是开放的。

第三，区域之间，在座有多少的公司是有异地机构或者是生产线的，如果你是培训负责人的话，你一定会有这种感觉，跨地域做有很多困难，比如远程效果不好，人员参与成本高。

第四，上下级之间的沟通。如果你要打破惯性的话，你在某种意义上就是变革，变革是向上还是向下，如果不投入的话，你用一个工具或者平台的时候别人怎么看，别人的参与度怎么样。

所以无边界组织就是要打破这四堵墙：部门之间、区域之间、内外部和上下级。今天涉及的是HR模块的部门合作，给大家推荐些方法论、总结和实践。

企业文化是需要落地的，也就是说，企业文化环境上大家本位主义比较重的话，也是比较难做的，所以在文化上要做工作。下面分享一些案例，比如，表彰。通常我们用联合项目组，或者某一个HR价值的实现，用这种名义来表彰，很少涉及个人或部门。这在文化上就是鼓励，在其他的场合要做一些标杆或者做其他东西的话，把这个列出来。

做文化大家很重视，但是比较难，我推荐两个关键词：提炼。部门做提炼的工作，你要收集和加工；传播。传播有很多渠道和方式。用这件事情做文化，持之以恒。

企业文化是一个前提，接下去有四个点推荐给大家：

第一，共同权责，这不是指大家共享KPI，而是共同决策，集体决策。有的塾亲说，决策这个事情很难做。但这是必由之路，如果没有共同决策，后面的矛盾会更多、成本更高，所以一开始要有集体决策，而且要成为制度。

第二，共同信息，大家评估一个部门或者是公司，你去问同事：需要哪些信息？你是怎么得到的？你现在可以给我吗？如果他说“我拿不到，我要请教领导”，这样比较糟糕；好一点的是“我想想办法，可以收集整理”；比较理想的是“马上拿给你”。所以，这个信息里有三点，首先及时性，要快；第二要一致，在各个地方看到的是同一个数据；第三是全部，要是大家一起讨论定义的。

第三，共同能力，跨部门合作的话，大家认为是要教育还是培训？教育和培训是两件事情，培训除了培训以外还要做教育。在这个事情中，大家觉得跨部门合作是教育多还是培训多？教育是要和人合作，培训是发展你的能力，大家认为怎么样？

我自己认为是偏于培训的，当然，每一家公司阶段不同，情况不同是不一样的，里面有很多技巧。举个例子，比如你和人互动的情商管理，如何建立影响力、如何敲定流程，这些方面全是能力的方面，大家要有共同能力，也有换位思考等等。

第四，共同激励，我们一起做的话有成就感，那就是项目的成功，是价值的实现。

培训可以和招聘部门共享什么信息？关于招聘信息你知道什么，或者培训给招聘提供什么信息，你说和他没关系，这肯定是不够的。比如你从竞争对手挖一个人过来，这个人除了完成业务之外，还有很多价值。首先你是否了解这些人，第二，这些人和你关系如何。如果你关着门，在自己的岗位上做培训的事情，这是不够的，一定要把开拓视野。

组织发展。领导力需要和OD合作，要有例行的会议和共同的决策，要参与讨论。

如何沟通思想方法？OD中很多同事都是走专业路线的，这是我个人的看法。在培训部门中很多人擅长运营，如何让这两人一起做？我推荐一个比较好的做法，互相监岗。这样大家的合作有深度，而且更容易磨合。

同步信息。如果你在一线真正干过活应该有这样的痛点，不是所有的数据都可以拿到，除了HR负责人。比如360哪一个人的短板是什么，这里有一定的敏感度。你们是如何定义的，如何共享分析结果，做领导力和这个有非常密切的关系。

员工关系。第一个是工作对象，指针对哪一种群体，比如一批进来的毕业生在统计数据上有什么特征，做什么事情，这是群体。
该群体和其他HR模块是否协调或是协同？比如资源如何分配？比如拓展活动是员工关系的活动，钱怎么管的等等。在合作方面有预算的管理，不仅仅是一个模块，大家要进行一些协同。

举个例子，大家在时间点上的冲突，比如，现在已经要开全体干部大会，你又安排了学习活动，那么在时间上就冲突了。所以在这个地方需要做协同的工作。

提升管理能力，干部的管理能力是重要的培训内容。

培训部门参与文化建设。学习部门是如何参与进去的？举个例子，教材上至少印上公司的先进人物的照片，或者公司的价值观等等，让文化无处不在。

文化是否是学习发展部门主要任务之一？你建立企业大学的时候和公司是否有这样的沟通。因为学习部门天生适合做文化，比如沉淀案例、提升、传播、教材视频资料等等，有大量地工作需要做，所以培训部门要把文化建设的旗帜亮出来，然后积极地参与进去。

文化沉淀。各位做培训的同时，除了例行的课，你沉淀了什么东西，虽然会过时，但是有历史价值，这种沉淀的东西会成为新干部培养的新教材和案例。这些东西是文化部门做还是学习部门做？如果学习部门拿到这个东西如何转化为发展项目？这里有合作空间，或者你要抗起这个重担。

薪酬福利。这是极其重要的价值分配的环节，对管理来讲，核心能力是调薪，加薪，奖金分配等等，涉及到是理念的问题，方法的问题，沟通度的能力等等。举个例子，现在招进来的人工资比较高，老员工有意见怎么办？这个问题通常是员工对直接主管有意见，他如何做这个事情？

给大家两个项目，第一个，有薪酬福利的部门把干部召集起来开工作会；选项二，由学习部门驱动，定向邀请一些人，邀请薪酬福利部门的人和学习部门一起做薪酬福利。

而且薪酬福利的变化，通常是发生在组织变革或者是大利益变化时候，学习部门如何在组织变革中全力地参与进去。有的企业把学习部门定义为变革的发动机，也有企业花了很少力气做领导力发展，他们做平台，这个平台就是论坛，这个论坛让主流的声音和重要的声音发出来驱动公司的变革，这是学习部门的核心价值。在这当中，我们做什么样的事情？

职业发展部分大家比较容易理解。落实学习资源，做职业发展辅导，现在的趋势自主学习越来越强；在这种背景下，学习辅导变得越来越重要，学习部门有大量的工作可以做，而且从实践中可以非常受欢迎。

小结：

第一，重视协同统效，做培训的同时，千万不要只盯着培训的东西，那是必须一定要做的，但是不够。我给你一个评估，你花了多少的时间和别人协同，你用了多少方法，如果你觉得这个数据不太好意思，那么看看你的优先级是否要调。

第二，矩阵方式。HR同事已经习惯了垂直，回到HR的价值，人才供应链等等都是跨部门的，没有一个价值是由一个部门完成的，你脑子里有这个意识做好部门之间合作，那么你一定有收获和回报。这些资料都是权威的咨询机构的研究成果，有很多实践案例支撑的，所以有相当的可信度，推荐给大家。