【往期精华】在国企运营企业大学的经验教训分享——农产品学院院长谢华
2015-08-05 学道家塾
【嘉宾】
谢华
深圳市农产品股份有限公司（S.Z.000061）农产品学院院长。21年职业经历，1/3营销管理工作，1/3专业的管理咨询顾问工作，1/3企业HR及企业大学运营经历；从跟着巨人集团史玉柱进入营销领域，从基层到省公司负责人；7年管理咨询顾问从业，服务于各类体质背景的组织，再到当前的农产品股份公司（国资背景）从事HR和企业大学运营。
角色从业务到职能、从甲方到乙方的角色转换中；习惯于从业务视角看培训，从职能视角支持业务，从第三方专业视角理解企业格局及HR运营，跳出培训看培训，从排斥培训到喜欢培训，在国企运营了的企业大学第6个年头，和大家分享在国企企业大学运营的经验教训……
分享纲要（分享内容包括但不仅限于）：
一、企业大学并不同于培训中心，就如同人力资源部不同于人事部...
二、离开战略支持和业务伙伴，培训不会有真正的价值...
三、少就是多、慢就是快，企业大学从来要放眼长远，但必须要有短期的成效，反之不然...
四、农产品学院运营案例分享...
五、多元化产业集团的企业大学运营空间不同于专一产业领域的企业大学运营...
值日嘉宾（谢华）：
各位塾亲、塾友大家好，非常高兴有机会跟大家分享和交流！
今天我想分享的主题是《在国企运营企业大学的经验教训分享》，之所以会提到国企企业大学，以前群里的分享都来自于各行业的翘楚，国企的声音比较少，我想今天来补个缺，能够为在国企企业大学里运作的同仁做一些探索和交流。
说到经验和教训，“经验”一般大家提出来是偏正向的概念，过去一些成功的积累，有利于延续；“教训”相对于负向一些，更多是我们走过的弯路。那么在我的理解，这两个都是中性词：我们每一个人的成长，既需要成功的支撑，也需要从教训和失败中汲取营养。
先简单做一下自我介绍，以利于大家对我的分享有一个整体的背景的理解。
我的职业经历分为三段：第一段跟着史玉柱进入营销领域；第二段是7年的管理咨询；第三段现在在企业里做甲方运作企业大学，目前在农产品股份公司的企业大学任院长。
应该说这三段经历对于我来说，都是非常重要的，对我现在在企业大学和做项目是非常有帮助。在巨人工作了这么多年，给了我更多的视野，从一线的销售人员到省级公司的负责人，真实体会到一线的市场和客户的需求；第二段经验，在管理咨询公司七年基本每天25小时连轴转，最多的时候一个人负责5个项目，虽然被拔了一层皮，但是能够站在外部第三方的角度，从不同的视角来理解企业，将复杂的问题简单化，也积累了快速把握行业脉搏、全局看待问题和思考分析问题，并提出可操作方案的能力。
今天和大家分享的是第三段经历--这几年在企业里负责HR和企业大学。
涉及到企业大学的运作，无法改变的是要放在一个企业背景下。当我们做企业大学或培训工作时，会尽可能理解外部的声音，但是也会发现：其他企业大学或者培训的资源，给自己的更多的是启发，而无法直接照搬。
基于我们农产品学院的运作，离不开对企业的理解。我们是上市公司（000061），全称是农产品股份有限公司。这个企业大家可能不是很了解，但其实它跟大家的生活都密切相关。在国内大家每天餐桌上的东西（包括蔬菜、水果等），有10%的流通量是通过我们进入到达各位的餐桌上的。我们是一个国字背景的企业，隶属于深圳国资委，规模现在是深圳国资背景的企业中市值最大的，在全世界这个行业也是执牛耳的。（国外为什么没发展起来呢？因为国外在运作农产品，是半政府行为来运作，有点像国内的医疗和教育，但是中国，以前这个领域是在各地的工商局下面，后来在市场化进程中政府逐渐退出，我们承担这个行业的运作。这个行业也是充分竞争的，全国各地的国资系统/工商局都会有这样的企业，但是逐渐都没落了。
现在我们在全国26个城市有大型的农批物流大型市场，基本上覆盖了1/3的中心城市，随着市场化进程，衍生了其他版块：在集团下有六七个电商公司，还有很多供应链管理型的公司。
总结起来，我们是一个围绕农产品流通和农批市场为核心，进行平台化运作的集团型公司。集团下属四十多个二级法人分布在各行各业，这直接给我们的培训工作带来巨大的挑战：各行业语言不一样、专业不一样、地域不一样、结构不一样…
大家知道，传统的培训在做培训调研的时候需求非常多，但是真正做培训的时候应者寥寥。所以我到农产品学院的第一件事：让所有同事把过往的工作的任务收尾，然后大家一起不断调研和沟通：我们的客户是谁？他们的显性需求和隐形需求是什么？对外部和内部调研、邀请业务部门的领导深入访谈，究竟他们心目中的农产品学院是什么？同时访谈集团高管，究竟高管对我们有什么样的期望和需求？
这个过程持续了将近5个月，可以说经历过的同事都记忆犹新，但其实归纳起来很简单，我们学院的定位只有四个词十六个字。
这是我们五个月的工作成果，结论就是：农产品学院不能再走传统培训的道路，因为我们认为课堂培训没有价值，付出了足够的成本（每年举办六七十场），但是口碑非常不好。
农产品学院的定位就是：组织发展、前瞻研究、人才发展和知识沉淀。
组织发展：农产品学院首先要做的就是组织发展，或者理解为组织变革。把高层领导作为核心客户，他们提供的是变革、转型升级。
人才发展：这个不言而喻。
前瞻研究：农产品学院做的事情要跟我们所处的行业密切相关，如大家耳熟能详的食品安全问题、冷链搭建问题、食品安全的追溯问题、行业从业者的金融服务等等。在这个行业里所有大家关心的经营性的问题，我们学院都应该相关，只有这样才能够站在经营的浪尖上和业务的视角来为整个组织服务。
知识沉淀：其实应该是知识管理。我们目前之所以定位为知识沉淀，是因为首先要有沉淀才有管理可言。所以我们学院在三五年内要做的是知识沉淀的工作，把沉淀在个人和团队里的智慧转化成为组织智慧，转化为不需要花太多精力不需要靠私人关系就能够拿到的文档资料。
我们最终梳理出来这梳理六个字，我们同时明确了，农产品学院做的任何事情必须同时与这四点相关，如果我们做的项目本身不能同时服务于这四个目标，要么是没有想清楚，要么这个事情就不适合做。
（知行合一的项目logo）
把复杂的问题简单化，接下来简单说一下我们最近今年的成果。我们主要做了三个项目：
知行合一项目：面对二级企业董事长总经理的培训项目，这个在去年年底完成了第二期。组织的资源是有限的，在有限的资源下，我们像拧麻花一样，确保每一个项目既能服务组织变革又能提供员工的职业成长，同时还能匹配业务，有成果可鉴可落地。并且项目成果本身要转化成为文档资料，可搜索可借鉴的资料。这样我们这个项目才可以实现一石四鸟的综合的支撑到学院的定位。
接下来上传的是我们另外两个项目：星苗和星火动力。
知行合一项目：针对二级企业董事长
星苗项目：针对行力内新人的（工作三五年内的）
星火动力项目：除了二级企业董事长和新人之外的人员
我们每个项目都有logo。虽然学院做了很多其它的工作，但是我们在宣传时都只说我们做这三个项目。
之所以只做这三个项目，是因为作为复杂多元化的产业集团，我们不可能把精力深入到每一个业务细节，我们要站在集团的角度考虑，把复杂的问题简单化，用品牌经理的思维推动项目的运作。很高兴的说，现在这三个项目在公司内部都有了一定的品牌形象。
其它的一些成绩和成果，随着我们每个项目都会沉淀文档，到今天为止，已经印刷了几百万字的印刷资料。
知行合一项目在第一期和第二期项目结束后，我们不断的把培训项目转化成商业主体进行推动和运作，甚至MBO管理层参股。
每个星火、星苗的项目，要么有直接的成果可以落地执行；要么完成集团的KPI；或者解决的是二级企业真实的问题，在企业内可以直接推广。
另外，越来越多的在集团内新的任免，有很多是从我们的培训项目中脱引而出的年青面孔，这在我们这样一个复杂国资背景的企业是不容易的。高层领导表态说：以后新的任命的人员必须是从我们的项目中脱颖而出的人。我想这也是领导更多的看到了我们培训的实效。
到目前为止，知行合一项目运作了2期，每个项目周期12-16个月；星火动力项目运作了8期，正在进行当中，项目周期8-9个月；星苗项目运作周期3-6个月，每年滚动，没有固定期的概念。
接下来分享一下具体的案例，就说我们做的知行合一的项目吧。
最初通过集团董事长总经理包括高管团队，选择四到六个对公司未来有重大影响作用的战略课题（都是集团层面的战略关键点或者是集团层面的KPI）。邀请集团董事长直接任班主任、集团副总出任导师，过往的优秀学员做辅导员。从全国二级企业高管抽是现任董事长总经理或储备干部，组成匹配的团队，每个团队6-8人，在一年的时间内进行集中攻关。
这一年多的时间会经历几个阶段：
集中时间大概15-20天（4-5次）：启动预热、方法论导入、原型评审、方案评审及成果验收阶段。在这个跨度中大部分时间都是线下，线下是真正完成课题攻关的时间。他们需要不断的调研、访谈、形成团队、做对标、研讨和沟通。我们的要求是每次集中不是来学习而是交成果的；所有的工作必须在线下完成不能在线上完成；集中的时候是验收成果、进行成果评审、找到差距、寻求下一步解决方案的过程；要求学员真正站在整个行业的角度看待和思考问题，而且要强调落地。这个过程充满挑战，当你的学员都是二级企业的董事长总经理或者未来领军人物时，这种管理的压力是足够大的。
这个案例的介绍是想告诉大家：我们采取的是重培训而不是轻培训的概念。
之所以把这两个概念区别出来，因为我们在前期调研和兄弟伙伴的沟通时，大家都说作为集团高管来说就是别得罪他们，最好是花点钱送到中欧长江然后皆大欢喜。但从我们的理解来看，在市场化非常高的组织不排除用这种轻培训可以达到效果（因为他们有足够的压力）；但是对于我们这种国资背景的企业，这个层面的培训长期没人敢碰了，只有重培训的方式，给他们足够的目标和压力，让他们深入的进入问题，深入考察，而且项目的成果要落地实施。
只有真正一起干出来的时候，才会对这个成果有拥有感，如果只是走马观花，这在国企会是什么效果大家可以预见。
所以当时我们选择这个重培训模式的时候，坦率来讲，我们进行了所有的阻力的推演：难点在哪？别人不敢做我们敢做的的底气在哪？成功的概率？如何营造氛围？如何传递压力？如何帮助高层领导分担管理推动的压力？学员的需求？他们真正关心和担心的是什么？如果这些都能考虑到了，这个项目你就知道该如何做了。
回顾下来，我们每一个项目都是围绕组织发展、人才发展、前瞻研究和知识沉淀，一石四鸟的实现。
组织发展：和战略直接相关；
人才发展：在知行合一和星火项目中，都能发现未来的领军人物；
知识沉淀：形成了实实在在的项目文档；
前瞻研究：所有研究的问题基本都是行业中很难啃的课题，而且必须以商业化的行为能够落地实施的。
星火动力项目只是比知行合一项目更小、更美、周期更短一些，主要是解决企业的KPI、二级企业的真实问题（包括管理经营的问题）等。
星苗项目，更多的是推动行业的新人快速的进入行业角色。
这三个项目基本上是一脉相承的。
接下来总结一下我们的成果和心得体会：
1.有了一支队伍的概念。
2.一套方法论。复杂的问题简单化，在一个复杂的多元化集团，要使培训有效果，从上而下要是一个路子，方法论的有效传递，能够有效降低企业的成本；
3.有了一套导师队伍（包括内训师项目）。借鉴中国传统的师徒值，如星火动力的导师可能就是知行合一项目的优秀学员，这样传帮带的队伍就起来了，这在组织层面上也是一种肯定。
只要坚持持续的推动，我们说“少就是多，慢就是快”。“少就是多”，通过品牌经理的思维来运作有限的几个项目；“慢就是快”，不能指望每一个项目在最短的时间内实现效果，只要不断坚持，随着阻力越来越松动，影响力就会越来越大。
4.板块之间项目壁垒的打通。板块之间需要联动才能实现集团价值的最大化。通过这些项目在各版块之间的人员队伍可以流动打通，活化了整个人才项目。
最后讲几点我们在国有企业中运作企业大学的体会：
谦卑，不要把自己太当回事儿
在国资背景的企业，对培训管理者其实是一个挑战。由于整个组织体系随着历史的沿革形成的惯性，这需要我们的培训从业者，要学会理解领导语言背后的目的、任务背后的目标。
只要我们从业者愿意承担最终的责任，并且能够找到一个合适的项目实实在在的呈现，甚至超出他的预期，我想最终会得到领导的认可和尊重。
我们要学会用感恩的心态看待组织，不要把自己太当一回事。要知道组织让你做这个事情，是组织的资源给予你的，而不是你个人的能力。
尊重边界。
在国企里各级管理者都对自己的边界比较敏感，我们在开展相关工作（特别是培训）一定不要越界。“跨界不越界”，可以在视角上超越你的培训职能思考更多，但是在最终执行的时候一定要尊重相关人员的权力边界，这种权力边界的尊重就是对人的尊重。
3.多赢思维，帮忙不添乱。
我们所有的业务既要服务于组织发展、人才发展、前瞻研究和知识沉淀，但在实际工作中难免别人就会有牺牲，尤其我们做的又是重培训。解决这个问题：第一个，是要想清楚自己的客户；第二个，我跟我们团队成员说，在敲任何一个领导的门的时候，一定要想清楚这个事情对别人的价值是什么？如果没有价值而只是添乱，就不要去找别人。
一个能够得到别人认可和尊重的项目，本身一定是多赢的项目，理论上讲不能有任何一方有损失或者受损程度不能超过49%。如果超过了（49%），我们就要反思是不是有更好的办法？项目本身是否还有优化和调整的空间？
当你做的项目成绩都是别人的、别人的付出也是自愿的、相关参与者又是多赢的结果的话，那么在方案的设计当中，就可以达到80分以上的效果。任何一个阻力都有可能产生，如果出现阻力，一定是培训人本身项目的设计出现了问题。我们在开会时经常反复问我们的团队：
这个方案、环节的对别人的价值是什么？可能会给别人会带来的麻烦是什么？别人关心什么？别人担心什么？如果项目负责人能够回答清楚这些问题，这个项目是可以推动的；反之说明这个项目有bug。
4.客户化思维。
在项目方案设计中，涉及到的所有利益相关者，他关心的是什么？担心的是什么？——都是我们项目设计的出发点。
5.迭代开发/产品经理思维。
我们每期项目都必须在原有的基础经验教训上，不断的迭代开发，哪怕是个好小的细节。比如：最初的一期项目--这个模式能否成功；第二期项目--在这个模式的基础上如何优化；第三期项目--可能就会叠加培训师的培养和挖掘内容；第四期项目--要朝战略思维方向去走……所有项目都是慢慢推动的，不是一步到位的。所以在迭代开发的过程中，每一个项目的项目经理都必须真正投入到项目的细节中，不断的回顾和反思。
6.要学会拒绝。
当你想清楚自己的定位之后，就有勇气和胆量去拒绝了。因为组织的资源是有限的，没有团队能够把所有的事情做好。当团队小的时候，必须把所有的资源倾注在刀刃上，而不要在刀背的领域折腾一大堆事情，因为那些往往是三不管的，而且投入产出比极不合理。
我刚到学院的时候，就在全国年会（有100多位企业董事长总经理）上说：以后集团总部的学院不再承担二级企业的技能型培训，这些是你二级企业自己该做的事情，管理者应该承担的责任。农产品学院只做与整个组织发展和人才梯队建设有帮助的事情、贴进公司的业务转型和业务提升为中心来做项目。
最后来收拢一下今天的分享，说一下几个关键点：
反思下来，国资背景的组织与其他企业的企业大学运作本质上没有太多差异，只要敬畏组织的历史，对组织有传承，就知道该扮演什么样的角色。只是在不同体制背景下的企业，企业语言可能会有差异。
少就是多。培训不是立竿见影的事情，你一定要把自己的资源倾注到最有战略支撑和业务伙伴支撑的项目中去，集中做几件事，不断渗透以实现更大的效果。如果天天搞创新，往往最终是狗熊掰棒子。
慢就是快。我们做每个项目的时候，不要追求第一次的效果多好。比如我们农产品学院现在的财务成本不断降低，因为我们的收费是不断提高的，从2000元--2400元--2600元--2800元…，最初是要求着别人来，但只要效果出来了，慢慢成效就出来，同时不断滚动的迭代优化，效果也会越来越有明显，这样也会使培训效果最大化。要有清晰的头脑去判断和展望项目推动几期后的效果，当你对未来有历历在目的感觉的时候，那么你就有勇气通过“慢”来做“快”事儿。我们有幸的告诉大家，知行合一的项目成本基本是打平的（总公司不需要掏钱，都是学员或者所在企业掏学费来做）；星火动力项目有一半的成本被分摊了；星苗项目由于定位的原因，目前大概80%的成本是总公司承担。也就是我们所有的项目基本都是收费的。
我记得在孙正耀老师前期分享的一个观点我们是很认同的：培训虽然是要有战略的格局，但很重要的一点是当期要有效果的，不能说基于长远就放弃短期的成效，否则就没人支持你了。所以我们每期的项目都要有真实、可见的成果，也就是通过学员的转变来给项目背书。就像我们知行合一项目，二级企业高层愿意花钱花路费交学费派学员来参加（第八期星火动力项目，原来计划是40人的名额，但是报名了70多人），很重要的原因：就是上期派来的学员的工作技能得到提高，或者简单来说就是“好用了”，掌握了方法论并且能够建设性的解决问题。这是真正的客户认可。所以农产品学院本身逼着自己要收费，而且不断的提高学费的目的正是源自于这种自信——我们是有效的。
以上这些就是我们的一些项目的经验和感受，群里的都是大家，很多专业的技术和模型都用得很娴熟，我们就用这样的大白话跟大家分享，希望对大家有帮助。
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