行动学习，作为一种解决问题和培养人才的有效方法，自上世纪40年代瑞文斯教授提出后，在全球逐步流行。近年来，国内的很多机构和企业，对行动学习愈加青睐。腾讯学院从2006年起，也尝试学习和使用这一方法。这里，我们总结了推行行动学习的一些做法和体会，以飨大家。
行动的类型
在我们看来，按实施目的来分，行动学习主要有两种：一是基于绩效和问题解决的行动学习，一是基于人才发展的行动学习。它们的区别，可以从以下四个方面来看：
1. 达成效果不同。前者一般的结果是解决了工作和业务中实际存在的一些具体问题，比如业绩、效率或质量的提升，成本的降低;后者则更多体现在人员能力的培养和提升。
2. 周期长短不同。前者的周期一般较长，且常常要等到学习活动中所采取措施的效果真正展现时才算结束;而后者的周期会短些，常见的以6-9个月为一个学习周期。
3. 参与人员不同。前者的参与人员基本是由与所要解决的问题相关的人员参与;后者则是基于人员培养计划而定，往往多由来自不同部门、分公司或不同职能的人混合组成。
4. 衡量标准不同。前者主要考察绩效是否有提升或者问题是否被解决;而后者除了看项目的实际结果，着眼点更多是在通过项目，参与者能力的提升度，看学习目的是否达到。
腾讯学院所实践的行动学习，基本上是后者，目的在通过行动学习，更好地发展高潜人才。腾讯公司针对后备的中层经理，设有加速培养的对应项目，名曰“飞龙计划”(见副栏)。每年公司甄选出几十名待重点发展的人才，进行为期6?8个月非脱产的学习计划。该计划包括了评鉴中心、高管对话、标杆学习、辅导实践、课堂培训、读书等;而行动学习，正是“飞龙计划”中的重头戏。
我们眼中的行动学习关键词
如何让行动学习成功，也是我们“飞龙计划”团队费尽心思的事情。为此，大家积极学习、求教标杆，并在实践中不断总结经验和教训;同时，采用腾讯公司在研发中特别提倡的“敏捷迭代”的原则，逐步优化、提高。几年实践下来，我们体会到，要想让行动学习更有效，下面的这四个关键词非常重要。
选题
就项目成功的因素而言，选题甚至能占一半。合适的选题，既能让参与者有兴趣和热情地投入，也能引起公司高层的重视，获取更多的支持。
那么，选什么样的题目合适呢?有人形象地比喻道：老板们晚上睡觉时经常考虑的问题。这句话有两层含义：第一，应该是高层关注的、关乎公司战略方向的问题;第二，它最好又不是老板们日常管理中要决策、处理的紧急事务。
此外，题目还可以来自公司高管团队的访谈，来自公司战略部门、政策发展部门以及人力资源部门的选题或建议。当然，腾讯学院建立行动学习题库的同时，也非常注重题目的日常积累。在行动学习中经常会用到的选题，主要包括对公司内某个产品或者某项业务与竞争对手的比较分析、公司某项管理话题的现状分析与提升对策、公司某特定业务的消费者行为研究等。
题目的范畴大小也需确保合适。为保证在学习周期里能做完，要避免以下情况：题目简单，小组个别成员就能独立完成;题目太大，需要一年以上的周期完成;做这个项目需要的知识和需动用的资源，超过了小组成员的能力等。
分组
这是影响项目进展的另一大重要因素。首先，要考虑待分组人员不同的学习风格、经验背景、性格。我们通常要保证每个组里都有思路活跃、有激情的人，这样，在项目遇到挫折或者大家都很忙的时候，其重要性尤为凸显。
其次，要考虑小组成员的工作地点，从沟通效率来看，同一城市工作的人分配在同个小组，效果会好些。对于每组人数，我们认为，一般4-5人为一组，比较合适。
高层
跟很多学习项目一样，行动学习成功与否，参与者们重视与否，都和高层的重视程度有关。在腾讯，行动学习自一开始就很受公司高管的重视。
首先，题目的确定，都是高管直接参与并提出意见;
其次，每个项目都会请一名公司高管做主持人(Sponsor)，在项目实施的全过程中，他们至少会参与3?4次的讨论和挑战;
最后，在每期行动学习的结业汇报环节，以公司CEO、总裁为首的高管团队，大多会拿出半天时间全心投入到项目评审中。这也是学员最兴奋、最期待、最有收获的环节。
助教
腾讯学院会在每个小组里指派一位助教，来协助和督促各组的行动学习进展。鉴于我们自身的专业度有限，这些助教还不能完全被称为“催化师”，但我们仍会按照催化师的职责和要求来衡量。
助教会参加学习小组的每次会议，协助其建立工作规则、沟通机制，给他们建议和工作方法，提示他们要善用公司内部的其他资源，督促进度。此外，助教还需要为小组成员加油鼓劲，特别是项目进展不顺，或者大家的本职工作非常忙，对项目投入不足的时候。
以上是结合腾讯公司几年来在“飞龙计划”里的行动学习实践，总结出的对行动学习的理解和些许体会。
飞龙计划 行动学习在腾讯人才培养中的实践
腾讯学院自2006年起，开始应用行动学习模式于公司后备中层的领导力培养项目——“飞龙计划”。迄今已成功实施了五期，积累了一定的实践经验。
命题的确定与筛选
在正式的学员立项研讨活动之前，腾讯学院会事先进行行动学习“命题”的确定工作，并进行两次筛选。筛选的基本原则，是根据腾讯的业务实际进行选题，结合课程内容和实际问题，在公司进行项目实践，以扩宽视野、提升能力。
其中，命题主要来源于三个渠道：一是邀请各个事业部执行副总裁提供，基本包含各事业部的业务类别;二是邀请公司战略发展部提供，涉及公司经营战略层面的话题;三是由腾讯学院提供相关命题库的信息。
经过第一次筛选后，申报给公司的人力资源管理委员会;再由CEO(首席执行官)及总裁等高层进行二次筛选;最终确定每一期的具体命题，数目为5?6个。这样的收集、筛选流程，有效地保障了命题的针对性和可实施性，既贴近了公司业务，又能牵引学员更加关注公司管理和个人自身的不足。
关键里程碑：“1 3”
飞龙计划的行动学习周期，从主题立项到结业汇报，一般历时7?8个月。其中，有4个时间节点，是项目推进的关键里程碑，我们称之为“1 3”：“1”是指小组立项，各个学习小组选择命题，并输出具体的项目立项报告;“3”是指小组全程有3次的项目进度汇报。
腾讯学院会依次邀请公司优秀中层代表、执行副总裁代表、高层代表担任项目的评审，对各个小组的项目进度报告提供专业的评估建议。这些关键的里程碑，可以有效地帮助组织方监控、推动项目整体进程，同时，也积极促成公司中高层资源的关注和支持，最大程度地激发各个小组的学习热情和主动性，保障高质量的、及时的项目输出。
分组的技巧
学习小组的分组也有一定原则和技巧。学员来自于公司各个部门，此前并不熟悉，如何在短时间内促使学员互相了解，使学习团队达成默契，是我们需要考虑的。鉴于按学员事业部归类、按学员工作区域归类等不同分组尝试及其各自的利弊，最终我们确定，有意地打乱不同事业部、不同区域的学员序列再来组建学习团队，是较好的方式。
这种分组方法，既可以拓展学员个人在公司内部的管理人脉，也能使其相互取长补短，并从大局上熟悉公司的业务信息，有利于项目推动，还可以避免单一事业部、单一区域分组给组织方带来的进度监控难度。
三个项目角色
在腾讯学院四年多的项目实践中，我们还积累了一些自己的独特做法。比如，设置不同的项目角色：助教、主持人、顾问。
其中，助教是协助支持各个小组研讨的学习助理，由学院和OD(Organizational Development，组织发展)部门的同事担任，每个小组设置一名。助教的职责很明确，就是为了帮助强化组员交流的有效性，引导组员进行有效地自我反馈和评估，对输出报告初步把关。
主持人由公司的执行副总裁担任，每个小组选择一位;职责是对于项目目标的协助梳理，学习过程中关键点进行指导，以及各类资源的支持。
顾问则会分别邀请腾讯学院的常务副院长、外部合作咨询顾问担任内外部的学习指导顾问，提供学习研讨的各类工具和方法论。
这些综合角色的设置，从多个角度吸引了公司内外部的资源支持，丰富了行动学习“催化师”的角色外延，有效地保障了项目的积极推进。
行动学习是提倡学员从自己行动中反思、学习的一个过程，认为每一个学员都有潜能，而在真正“做”的过程中，这个潜能会在学员的行动中最大限度地发挥与提升。腾讯学院将会不断优化行动学习组织开展方式，在公司后续的各类人才培养项目中深入积极地加以应用，为腾讯的高速发展提供持续的推动力。
