众所周知，培训在企业中的建立和发展需要经历四个阶段：培训福利阶段、培训管理阶段、人才培养阶段、转型升级阶段。从福利，到建立系统化的培训管理体系，到人才梯队的建设，到组织的转型升级和绩效改进，培训在这四个不同的阶段，其定位、作用和立足的关键点是不一样的。
一培训福利阶段
当企业刚刚开始引入培训的时候，通常把培训作为一种福利，重在扩充知识、提升素养、激发士气、调节心态，因此，这个阶段的培训往往借助外力，并且以员工满意度为培训效果的评估标准。这个阶段不建议立即开始建体系，做制度。医生开药都得先检查病人的情况，培训管理者在不了解企业各个业务板块运营的情况下，如果直接就套一个体系给企业，可能会开错药方。培训体系不是一朝一夕就能够建立好的，需要时间的沉淀与积累。
1、培训的作用：员工福利、雇主品牌、留人策略。
2、关键点：
（1.）新员工成长计划：入职培训以系统化和阶段化的方式进行，可涉及公司介绍、制度流程、企业文化、员工职业发展规划、团队建设与沟通协作等内容—吸引人才；
（2.）外派培训：将关键岗位的人才“送出去”接受外派培训，签订培训协议，约定服务年限—留人策略；
（3.）引入外脑：了解业务方面现阶段存在的重大问题及深层次原因，分析培训是否是解决问题的一种有效方案，如果是，则聘请专业人士亲临指导，以管理咨询的方式做培训项目，帮助企业的业务部门获得技能上的突破—建立雇主品牌。
3、KPI指标：培训课时、培训人数、培训费用、课程开发数量、员工培训满意度。
二培训管理阶段
企业做了一些零零散散的培训，经过2-3年的孵化与沉淀，已初见端倪。培训逐步开始周期化、阶段化运营，员工对培训的满意度也日渐提升，培训课程一步步走向完善，这个时候，培训管理者可以通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合企业自身的情况，构建岗位胜任力模型，根据胜任能力模型建立课程体系。
1、培训的作用：吸引人才、培养一批内训师、形成学习型的组织氛围。
2、关键点：
（1.）建立培训课程体系：通过岗位胜任能力模型，将企业中各个岗位的胜任能力分为多个级别，每个岗位每个级别都有相对应的课程，划分课程类型与职位族，形成体系化的课程矩形框架。
（2.）组建内训师团队：拥有一支优秀的内训师团队，能够帮助企业提高培训效率，降低培训成本，促进培训效果转化。在课程体系健全的情况下，建议以课程为基础来选拔讲师，通过各部门推荐和自我推荐两种方式网罗内训师的候选人，并对所有的候选人进行系统的TTT培训，培训结束之后，通过考核与试讲的内训师可以进行正式授课。
（3.）培训效果转化体系：培训效果转化体系包括五个方面，第一个方面是课程结束后的强化措施，比如培训总结会、训后案例分享会、研讨会等等；第二个方面是建立责任共担机制；第三个方面是提供指导工具，比如5-3-1行动计划表；第四个方面是在培训前就明确培训后需要输出的成果，并设置成果的评估标准；第五个方面是针对培训课程，建立对照检查行为变化的评估制度，即用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
3、KPI指标：培训计划达成率、计划课程参训率、讲师负荷、培训百分比、平均满意度。
三人才培养阶段
不同的发展阶段，培训有不同的侧重点。培训体系的建设初期，由于结果导向，往往把培训资源投放到业务部门和团队建设上；培训的发展期，倾向于提高全员的综合素质能力，因此这个时期，大多数企业会建立以岗位素质模型为导向的课程体系，到了成熟期，则更注重搭建以战略为导向的人才梯队。
由于我们生活在一个反复无常、变化多端的时代，所以要有前瞻性。根据企业战略发展对组织架构的要求，提前预测一年后，二年后，甚至三年后企业对人才的需求：有多少高管职位？有多少中层管理人员的需求？然后根据需求，找出企业中有潜力的员工，有针对性的制定培养计划和学习路径图，以便岗位需求出现的时候，能够随时填补空缺。
1、培训的作用：集中管理企业内部的智慧和经验、满足战略发展对人才的需求。
2、关键点：
（1.）绘制学习路径图：学习路径图，是以战略导向的任务模型为基础，设计的一系列学习活动。通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加培训课程，学习路径是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其效果大大超越了课堂培训。其中，参加培训课程约占10%的比重，实践约占70%的比例，包括接受一项有挑战性的新任务，并规划任务模型；在岗实践或自我练习；接受教练辅导。总结约占20%的比例，包括在会议中分享案例；担任讲师传授自己的工作经验；制定《工作常见问题及解决方案》等。学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。
（2.）领导力培训项目：领导力培训项目通常包含开学典礼、团队项目、领导力素质课程、外部走访与实践、个人小结及主题会议、毕业典礼等环节。领导力发展体系各个层级的培训项目都围绕着同一个主题，这个主题紧紧围绕战略，能够帮公司解决当年一个真实的业务问题，但是各个层级的具体培训内容会有所不同。越高的层级，所接受的培训越具有战略性和长远性，越低的层级，培训内容越具有实际操作性。
（3.）搭建人才梯队：
l根据企业的战略发展目标，制定战略人力资源规划，规划出未来几年企业对人才的需求，包括关键岗位、数量和质量；
l构建出相对应的组织架构图和关键岗位发展路径图；
l制定关键岗位的胜任能力模型；
l依据胜任能力模型，甄选有潜质的后备员工；
l后备员工通过考核面试，即可制定相应的培养方案。
3、KPI指标：学习路径的达成率、培训项目的完成率、人才梯队的完善度。
四转型升级阶段
随着企业对培训认知度的逐步提高，培训工具与技术的日趋完善，培训形式的多样化和实用性，培训在企业中的发展开始逐渐呈现战略化、职能化、专业化、系统化的趋势，课程类型也逐级发展为通用级、岗位级、企业级和行业级。未来，培训将成为企业的战略发展工具，通过建立并优化卓越的运营体系，培训将成为绩效改进的有效途径之一。
1、培训的作用：解决企业面临的发展瓶颈和绩效问题，帮助企业实现战略目标和转型升级。
2、关键点：
（1.）建立业绩改进模型：目标（确定业绩改进目标）→找到一级问题（战略规划方面）→找到二级问题（业务流程方面）→找到三级问题（行为动作方面）→假设原因→验证假设→提出解决方案→配置相关工具→实施→改进。
（2.）建立企业内部的“智囊团”：不断搜集业务前线、客服人员、同行竞争对手在工作中遇到的问题，整理成类别清晰有序、便于查找的案例库，给业务前端提供源源不断的案例解决方案，让前端可以全力以赴的面对竞争；
（3.）从关系型营销到教育型营销：成立企业大学，辐射上下游价值链，建立合作共赢的生态圈；在帮助供应商和客户学习的同时，也帮助他们拓展人脉，让企业的资金流动、客户资源、人力资源得以良好的循环，做真正的长久生意。
3、BSC指标：财务指标、客户指标、内部流程、学习与创新。
培训在企业中发展的不同阶段，有着不同的实施策略和评估维度。培训不能就专业谈专业，一定要有一个业务的视野和商业的视野，与公司的战略和业务紧密相联。毕竟，培训不是目的，而是到达目的的方式。
