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名企中的名企
ＬＧ在ＬＧ，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修ＭＢＡ之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。ＬＧ培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是ＩＢＬ课程（ＩｎｔｅｒｎｅｔＢａｓｅｄＬｅａｒｎｉｎｇ的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前ＬＧ开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。麦当劳多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的３０％，而４０％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了２－５年的人组成。麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的？原来，麦当劳实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在１８个月内当上餐馆经理，可以在２４个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。海尔海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。市场一线的锻炼才是炼金的地方。（作者：王小林/《北京现代商报》
| 培训的“系统集成商”──记爱立信中国学院的培训管理 |
培训不分“新兵老兵”----据某公司做过的一项调查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。据爱立信中国学院总经理马晋红女士介绍，爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。----在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师，职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员，爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。----爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。----所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。----基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。----记得在大学时代，学生中间流行一种“舞蹈扫盲班”，无论你是否爱好跳舞，一旦被他们盯上，每个周末就必须履行一项义务—“免费踩舞伴的脚101下”。当然，从“扫盲班”里出来的不一定都成了“舞林高手”，但至少有了“没吃过猪肉但至少见过猪走路”的感觉。爱立信的基本技能培训似乎也在找这样的感觉。----爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训上面是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。----领导能力的培训目的通常有两个:一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。----大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经
理人而采用不同的培养方式。爱立信有一个课程叫“自我了解”，英语原文为“Understandingyourself”，就是为这个培训思想而设立的。----每个学员在参加之前都要做一个360度的调查。会从他周围选12个同事，给他们发放调查表，让他们进行评估，这些人有他的领导、同级和下属。评估数据会送到第三方评估中心进行处理，处理完之后反馈给学员。评估目的是要发现“别人怎么看他”而不是“他真正怎么样”，他的素质可能是A，但别人看他可能是B，他就需要了解这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的，更重要的是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。两者之间常常会有误差，这种误差对某些学员来说甚至很大，如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。----爱立信中国学院与国内外的几所大学合作，有两个硕士学位授予权。一个是与挪威管理学院、复旦大学合作授予的信息通信管理硕士学位，另一个是与澳大利亚国立大学合作授予的国际管理硕士学位。前者为英文授课，后者为中文授课，这两个都是MBA性质的学位。修这些学位的学员大部分是爱立信的客户，约占总学员人数的四分之三，这些客户包括一些政府官员和通信运营商。一般，爱立信会为这些客户赞助部分学习费用。另一部分学员就是爱立信的经理人员，一般由各个部门推荐，爱立信免费为他们提供这个教育机会。这部分学员一般为不脱产学习，两年时间可以拿到学位。----据马女士介绍，目前这两个学位的在读学员和毕业学员约400人左右，学员们普遍反映这两个项目很好，国家教委、教育部、信息产业部都肯定过其成绩。----另外，爱立信还与中国的电信运营商一起做很多短期培训，称之为工商管理培训，主要针对他们公司在运作中的一些重大战略性问题。这类培训的工作量很大，也是爱立信中国学院培训的主要内容之一。
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培训工作流程
