Facebook的创办人马克·扎克伯格2012年2月宣布IPO时，在发表的公开信里说道，“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营（Bootcamp），学习我们的代码库、工具和方法。我们希望寻找的实践型人才能够经受新兵训练营的检验。”

公司成立之初，并无新兵训练营计划。随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook。

该计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯（Andrew Bosworth），他是公司文化的主要捍卫者。

      2008年初，他开始意识到Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，大家彼此认识。可是2008年夏季的一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到一位素未谋面的工程师。于是博斯沃思询问他在公司多久了，对方答曰一年——这让他震惊。

他感觉有点不对劲儿，“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”

如何有效地让最适合（潜在）合作的人互相认识，建立信任并保证项目高效完成，成了 Facebook这些年面临的一个大挑战——等到项目开始时，参加者才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本也相应会更高。

2008年中，正值新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。

第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师（Mentor）吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦，如果新人真的感兴趣的话。

简短的介绍之后（博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化），每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复 Facebook网站上的错误。

训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。

Facebook非常希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好并提交代码，这样就可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码，基本都是很简单的改变，目的是通过练手让工程师能迅速了解整个流程、进入角色。

头三周有很多课要上：公司的COO（首席运营官）、CPO（首席产品官）、工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，让大家有全局性的认识；第二周，重点介绍公司的重要产品、常用的技术框架和技术工具；第三周，集中在公司的运营（包括市场，销售等部门）、商业模式（Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段）和其他非产品技术部门的介绍上。

从第三周起，新人们就开始与有用人需求的各组经理交流，了解这些组的产品，参加组内会议和讨论。

在第三周周末，新人至多要选出三个组作为感兴趣的备选组。接下来每周的事情就是进一步缩小目标范围，并在第六周时能够明确加入哪一组。

从第一周到第六周，新人60%以上的时间都花在修复代码错误上面，其他的事情应该在剩余的40%时间内完成。

Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码交流。毕竟，产生高质量的代码是所有工程师最主要的工作。

作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营的导师任命非常关键。

首先，他需要对公司文化有比较清晰的认识，一般要在公司工作一年以上；其次，做导师是自愿性质的，因为做导师需要占用多于1/4的正常工作时间。

通常，自愿担任导师者一般是想做人事经理的，对与人打交道感兴趣。现在，Facebook规定，所有可能升职为经理的候选人必须至少做一期新兵训练营的导师。

另外，技术牛人才能成为导师，因为在训练营里，新员工每天都要完成大量具体的技术任务。

截至我离开Facebook时，大概每两周会招进一批新工程师，新兵训练营一期六周，每期有2~4名导师，每个导师带5~9名新员工，大概每周需要花10~20小时的时间。

所有的导师有一个负责人，就是博斯沃斯，他还有一个助手，负责所有的导师和新员工的分配，基本上是把背景类似的（比如校友、原同事、有相同的技术兴趣点等）分配给同一个导师，以便每个小组里成员之间更好地沟通。

那么，导师具体要做些什么呢？新员工有任何问题，尤其是关于公司文化的，除了尝试自己解决以外，都可以向导师寻求帮助或指导；导师从不会给新员工脸色看，而是全力支持他们的学习。

首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论。内容如最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加强。对公司现有的哪些团队和项目感兴趣是交流的另一个重点。

其次，导师每周都要参加导师碰头会。

会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。

对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵——公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都想招同一个人，这样的“抢人”就需要在碰头会上商量，找出解决办法。

对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变，因为通过Facebook层层面试的人，公司相信他们还是有实力的。

不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。

另外，导师会分配一些错误代码给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工60%~70%的时间。设想一下，作为一个新人，你的工作成果很快就被数以亿万计的用户使用，这是多么有成就感的事情！这样做可以给他们极大的自信。

如果新工程师在修改错误时遇到了困难，他是先跟训练营里的朋友互相商量，一群菜鸟共同找答案，还是直接寻求导师的帮助呢？当然，菜鸟互帮互助是最受鼓励的。

“授之于鱼，不如授之以渔”，导师希望新员工能够自己思考问题、解决问题；当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当地寻求帮助。

     训练营里很多时候碰到的情况是，解决一个问题有多种方式，但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的，这时导师可以告诉他去代码库里看看类似的问题是怎么处理的，以前的工程师是怎么做的；如果涉及的是具体产品的技术性问题，Facebook不建议导师进行深入的帮助，因为这样就变成导师帮助新员工做一件非常具体的事情了，而导师教导的关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。

为了人岗匹配，新兵训练营负责日常运营的人（博斯沃斯的助手）会在每期开始前一周，把所有新兵的简历发给有招人意向的经理，然后会根据各经理挑选的结果引导新员工。

另外，导师也会将适合的新员工推荐给有需要的各个组。

Facebook专门有一个页面，叫“团队优先级页面 (TeamPriority Page)”，负责产品技术的各个组都可以把用人需求放在上面。由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会，每两周开一次会，讨论每个组的用人优先度。

导师每周都会对所指导的新员工进行评级（有Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆这几个级别）并简要地评价，说明新员工水平如何、有何特长、兴趣点是什么等等。

导师在跟几位经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与其见面。半小时左右的交流时间里，经理介绍各自小组在做什么，意义何在，需要什么样的员工等等，相当于“自我推销”；而新员工只需“面试”各组，然后决定自己的去向。

除非有特殊情况，一般被选中的组是不能拒绝接收新员工的。如果你拒绝的理由是“他不行”的话，那不如解雇他——不是说你不欢迎，他就可以被分配到其他组——这种想法违背Facebook的文化， “我们都是为Facebook工作的，而不是为了某个小组”。如果原因是“他的背景不适合”，那一开始就不应该见面会谈。

导师还有一项很重要的任务，就是当特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人。这时，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组重要性的认同和对其业务的兴趣。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为诱导性太强。

新兵训练营结束后，也会出现淘汰的情况，但几率很低。经过新兵训练营的工程师和产品经理一共有500多人，淘汰率不到2%。

对于成立于2004年的Facebook来说，如何在快速成长中保持自身的文化特色，如何在新工程师潮水般涌进公司时仍能以一贯之？必须有一批新的一线管理层做基础。

新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5~9个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他可以学到管理技巧。