结合娃哈哈集团高度集中、分级授权、条块分割的管理模式，2009年，娃哈哈人力资源部启动了系统化的人才梯队建设，提出了分层分类选拔培养的系统化梯队建设方案。通过全面盘点并挖掘各类员工队伍中的潜质人才，定期开展梯队人才的选拔与考察，动态优化梯队结构。同时，逐步实施以“长青计划”“星火计划”为代表的人才储备培养计划，为储备人才提供成长晋升的动力与压力，搭建职业发展平台。

在储备人才梯队库搭建之初，娃哈哈也曾面临储备岗位不明确，储备人才如何选、如何培养等诸多问题。所以，我们从信息梳理和分析开始奠定基石。

首先，对员工类型、学历素质、年龄工龄等基本资质做细致分析，通过公司规划解析、管理者访谈、干部队伍结构分析、关键岗位人才需求调研、骨干人才流动分析等方法，全面梳理行政管理干部、专业技术人才、销售人员及生产一线工人队伍现状，提出与公司发展目标相匹配的《娃哈哈集团公司人才规划v1.0》，锁定人才缺口并初步构思核心人才梯队建设。

针对行政管理干部年轻化、管理知识技能系统性不足的特点，制定了“长青计划”；结合分公司技术管理骨干缺乏活力、稳定性不足的特点，制定出“星火计划”；因市场亟需充满执行力、战斗力和活力的销售人才，提出了“营销子弟兵计划”；为解决生产一线工人流动性大、技术水平层次参差不齐等问题，设计了“生产工人素质提升计划”。各项计划对储备人才的数量、引进和培养来源、储备培养周期以及具体培养措施均提出了明确规划，为储备人才梯队建设规划了蓝图（见图表1）。

随着实践经验的不断累积，2011年，人力资源部以公司对管理干部七项素质、九项能力的要求为导向，进行了大量的管理者访谈、背景调查、关键行为分析与描述，构建了娃哈哈的管理干部胜任力素质模型，为干部培养和选拔提供了理论标尺，修订形成了《娃哈哈集团公司人才规划v2.0》。

为激励一线拔尖人才，以点带面激活生产一线员工技能水平的提升，并从中发掘技术型管理者，2012年，公司将“生产工人素质提升计划”升级为“一线技能人才池”，在实践中不断完善梯队建设工作规划。

为了保证储备人才梯队建设的有效落地，2013年，人力资源部向各业务部门与分公司多次征询意见，对干部及其储备人才选拔的基本原则、选任方法、考核问责、储备与培养工作进行了充分讨论，反复修订《集团公司干部管理培养办法》（见图表2）。

为增强选拔和培养的针对性，娃哈哈细化了不同目标岗位的选拔标准，加强了对选拔对象的个体分析（业务优势与短板、个人发展意愿、目标岗位胜任度等），将储备人才分层分类。

横向展开部厂级储备干部、科技储备干部、技术/管理骨干储备人才的选拔工作，纵向通过“分公司推荐—片区选荐—集团公司评审并纳入人才库”递进选拔，逐渐形成了“三横三纵”、梯次分明的储备人才梯队结构及选拔体系。通过纵横连接，得出每位储备人才在整体选拔流程中的坐标，在每个坐标点上，选拔采用的工具与方法都会进行定制化调整。

比如，面向部厂级干部的储备培养计划“长青计划”，针对的是业绩优秀、文化传承度高，并且已在中层管理岗位上有较为丰富的管理实践人员，因此在选拔时更注重对其工作作风和责任意识的考察，重点评估其在个人擅长的业务领域外的复合管理潜质。而针对分公司技术管理储备人才设计的“星火计划”，则在选拔时对其管理经验方面的要求进行了淡化，更看重青年人才的进取精神和在分公司发展的稳定度，重点评估其综合素质与潜力。相应地，两类人才选拔的对象范围、宣传方式、评估标准以及后续培养模式也各具特色。

对储备人才进行了细化分层分类后，无论是考察评估还是跟踪培养，都衍生出更多点对点的工作，需要提炼出标准化工作流程，提高效率。为此，娃哈哈梳理出了一套可复制的选拔流程，包括选拔方案与标准的制定、选拔通知与宣传、自主报名/组织推荐/他人引荐、基本资质审核、知识技能测试、背景考察、实地调查、一对一面谈、联席评审等基本环节（见图表3）。

除了梳理选拔流程，还必须规范培养流程。从集团层面制定的针对梯队人才个体的培养反馈流程，清晰地划分了培养阶段，明确各阶段培养重点，提供公司内外部培训培养资源清单，规定阶段性反馈与评估标准。以标准化培养手册为载体，实现梯队人才培养的跟踪管控（见图表4）。

为进一步提高梯队人才培养的动态管控效率，我们以“星火计划”人才培养跟踪为试点，自主开发了储备人才在线培养平台，为培养责任人分配专属权限，直接在线上完成培养规划、实施进度反馈、培养成效评估等工作。这样做的另一个好处是人力资源部也能更便捷地查询或调取特定对象的培养档案，适时提出培养建议。

储备人才梯队建设工作是一项系统工程，需要获得公司上下的认同与支持。首先要争取公司管理者的重视和参与。

在“长青储备干部培训班”上，我们邀请公司领导寄语储备干部，强调公司对他们的期望和要求，激发员工的进取心。在帮带培养的过程中，统筹协调，邀请公司资深的干部担任年轻干部的导师，言传身教助其成长。利用走访分公司、高层干部例会的时机，不断影响在职干部，切实帮助他们解决人才选用中的难题，让他们树立起与公司一致的人才培养理念，并通过制度落实其培养责任（见图表5）。

娃哈哈信奉“唯德唯才、有用即才、人皆为才”的人才观，“拉得出、打得响、过得硬”的特色人才标准为公司干部胜任力素质模型奠定了基础。它强调对储备干部“态度、能力、作为”三个主要模块的考察与培养，“战争中学习战争”的成长路径决定了公司储备人才“基层锻炼、实战检验”的核心培养方式。除了集中培训、自主学习、帮带培养、书籍阅读、参访学习等培养形式外，岗位实训、挂职锻炼、轮岗培养、任务攻关对于娃哈哈储备干部而言，是最有效的培养模式。

以储备干部挂职锻炼为例，娃哈哈在具有一定规模且管理基础良好的分公司设立总经理助理岗位，从梯队库里优中选优，派送到相应分公司开展挂职培养工作。在实际操盘中，逐步缩短个人与目标岗位的差距，提高胜任能力。由挂职分公司总经理担任第一培养责任人，分阶段指导挂职人员进行目标岗位的角色认知、业务短板补足、业务优势强化和管理创新攻关。要求培养对象本人对自己的成长负责，主动向培养导师或人力资源部沟通培养规划、反馈成长进度、提出培养建议。

对人力资源部来说，实战培养更利于日常评估信息的收集积累。相较每年固定次数的大规模短周期选拔，对梯队人才日常工作作风、成长心态变化、实际工作能力和业绩等信息的收集和分析，更有助于掌握储备人才的真实情况，降低干部选聘的风险。