作为中国网络解决方案领导品牌的锐捷网络，自创立之初便非常重视企业内部管理者的培养与发展，经过十余年的探索，铺就了一条自主特色的管理者发展之路。

实战培养挖掘高潜员工

每年年终，锐捷网络都会采用SessionC的评估模式，从员工当年绩效、业务能力、企业文化相融度、职业发展规划等方面对员工进行综合评估，并将结果应用到年度调薪、人员晋升、职业发展等方面，深入发掘企业内部具有管理潜力和业务潜力的“高潜人员”。其中，具备管理潜力的员工，在跟其本人确认其从事管理工作的意愿以后，可直接在次年初进入为期一年的高潜员工培养体系（见图表1）。

用以致学的“workshop”

整个高潜员工培养体系，秉承“用以致学”的原则，通过“workshop”的形式推进。在整个workshop进行中，高潜员工扮演真实的“临时”管理者角色（见图表2）。

上下结合，自习自修

高潜员工在实施管理、推进项目的过程中，会产生对管理基础知识和技能的需求。此时，培训部门需要推送相关学习资料，确保学员完成三个方面的自习：

第一，在公司e-Learning系统上分阶段完成6门E课程；第二，学习如何处理跟上司的关系、管理好自己的上司的面授课程——“向上管理”；第三，分阶段完成两本指定书籍的阅读。所有自修的内容，要求联系和结合本人在管理项目中的实际情况，分享学习心得，并由上级主管进行评价（见图表3）。

阶段开发传承最佳实践

通过面授培训来扩大管理者之间的相互交流和经验分享是管理者发展过程中不可缺少的重要环节。锐捷网络的管理者面授培训（Leadership Development Program，简称LDP），以管理者当下在管理实践中面临的具体问题为出发点，共设计了从LDP1到LDP10的十个阶段，分别针对不同阶段、不同层级的管理者，帮助其获得阶段性提升，完成对每一批新任管理者的护航。

急用先学，挖掘“痛点”

在LDP的内容设计中，锐捷网络选择了“急用先学”的原则，即解决处在同一个成长阶段的管理者最普遍的困惑。这种“普遍的困惑”，我们称之为“痛点”，每一个阶段的培训中，我们争取精准地找到两到三个“痛点”，不贪大求多，只针对这两三个“痛点”来安排课程，做到及时、有效、聚焦、按需供给。例如，在设计LDP1（新任管理者第一堂面授课）的培训内容的时候，我们是这样安排的（见图表4）。

那么，如何找到这些“痛点”呢？以上述LDP1的设计来讲，首先，培训部门会安排管理者发展项目组的课程开发经理们针对新任管理者进行面对面调研。调研的问题都是经过精心设计的，不会直接问“你觉得最难的是什么”这样看似痛彻心扉实在隔靴搔痒的问题，而是更多关注他们在实际管理中的典型工作任务，请他们讲自己的感受、描述场景，例如：

“在得知你被任命为管理者之后，你是怎么想的？”

“已经在做的管理动作是什么？效果跟你的预期相比，怎么样？”

“在团队管理上，最近一次让你感到无助或者困惑的事情是什么？当时是什么样的情况？”

通过这样的调研和对所得反馈材料的深加工和提炼，深入了解LDP1的“客户”，得到他们在当前这个管理阶段的“痛点”：

·作为正式的管理者，没有足够的自信

·不太能够完全把做员工的自己和做管理者的自己区别开来

·茫然无措，不知道哪些话不该说、哪些事不该做

·不好意思表扬自己的下属，更不敢轻易批评自己的下属??

其次，将了解到的这些“痛点”与公司的高级管理者进行验证。请他们根据自己在管理上的成长和见到周围管理者的成长来判断“痛点”把握得是否准确，是不是可以通过培训予以解决，是不是值得公司调动资源去帮助他们。得到验证的“痛点”将转化为真正的培训需求，从而得出有价值的解决方案。

联合开发，传承实践

找到“痛点”后，最好的解决方案就是企业内部的最佳管理实践。能否发掘出企业内部的最佳管理实践并将之有效传承，是我们开发管理者培训课程的关键所在。为此，我们采用了“Sponsor+Owner”的联合开发模式。

“Sponsor”是指最佳管理实践的创造者、经历者，包括但不限于我们的经验丰富的中高层管理人员。只要某人在某个领域是标杆，就有可能成为我们某个课程的“sponsor”。“Owner”则是负责该课程开发的培训的某位成员，发挥的是他的培训专业优势。

通常，“痛点”的寻找由owner来完成，而验证“痛点”之后，sponsor发挥自己的管理经验优势，提供最佳管理实践线索和素材，owner继续按照“ADDIE”的步骤进行课程的开发。

现身说法，快速反馈

每次面授培训，都会在培训结束之时或培训间歇时进行现场访谈录像，获得学员的最真实感受与反馈。

量化评价锤炼计划护航

为了关注参训管理者的行为变化，我们联合LDP培训课程的设计开发人员，将每门课程所培养的管理者素质进行提炼，得到若干能力项，并对每个能力项的合格表现进行描述，再针对各能力项的不同性质，邀请参训管理者的上级或下属对他们的行为进行打分（见图表5）。

通过对这些数据的分析，可让所有的培训相关者都清楚地看到参训者训后行为改变的具体情况，检测出哪些管理者在哪些能力项上的行为发生了改变，达到了合格要求，即形成了能力稳定点（见图表6）。

设计“锤炼计划”

对于未能通过测评的人员，我们设计了极具针对性的“锤炼计划”：采用不定期的辅导和定期测评的方式，帮助这些未合格的成员，改善行为并实现能力的稳定。该计划的主要内容包括：

1.请上级管理者针对低分能力项给予针对性的管理实践机会，有意识的去培养和锻造该项能力。

2.培训部门针对低分能力项，给相应的管理者推送学习资料，通过安排和推荐e-Learning课程、使用微信推送微课等方式灵活进行，以方便学习为出发点。

3.结合业务部门的业务规划和整体培训计划，安排拥有低分能力项的管理者进行沙龙式交流和研讨，或者安排小班面授课程，借助讲师或者优秀管理者的力量，促进大家一起提升。

4.培训部会再对其低分能力项进行定期测评，直到该项能力达标，形成能力稳定点。

建立“大案例库”

在跟进和推动管理者培训的同时，我们还会关注管理者在实际工作中的应用与实践，通过多种渠道，收集线索，对相关的当事人进行采访，完成案例的编写。

第一步，收集案例线索。

案例线索的收集，有三个来源。一是上级管理者推荐；二是人力资源部在实际工作中接触和发现的较有教育意义的案例；三是管理者自己有好的管理实践的感触、体会。

第二步，征求当事人意见并确认材料。

培训部门在得到这些线索以后，会首先跟当事人确认其是否愿意把这个案例的实际情况贡献出来供公司管理者学习（案例有正面的，也有负面的），如果愿意，那么将安排专人约专门的时间对当事人进行整个案例前后背景及实际过程的采访，先对实践本身进行还原，请当事人确认材料。

第三步，对素材再加工并审核。

素材确认之后需“回炉再造”，隐去当事人姓名和指向性明确的描述，进行润色和模糊化，并再次请当事人确认，最终提交分管部门的副总裁对内容进行审核，确认有效性。

此外，对整理出来的典型案例，我们也会进一步开发。通过拍摄短片或者进行课件配音的形式，制作成一份精致的资料，供大家研讨和自省。

融合智慧传递价值理念

锐捷网络每年会专门为所有管理者举办管理者大会——锐捷网络管理者年度论坛。培训部门会精心设计会议的每一个环节，让其成为引领锐捷网络管理者的盛会。大会在每年的一月份举办，为期一天。

“一个主题”

每届大会都紧扣一个主题，该主题既反应公司战略在新一年对所有管理者的要求，也反应大多数管理者在新的一年亟待解决的问题。

“两个阶段”

一天的会议分为上午和下午两个阶段，侧重点各不相同。上午主要在总结过去一年的管理智慧，下午则侧重于开启新一年的管理之道。

“三轮分享”

首先，第一轮分享是在上届大会的主题下过去一年整个公司的管理者所做出的实践中评选出的5个优秀实践的分享，管理者本人进行分享之后，现场及时投票环节，评选出一个“最佳管理实践”。

第二轮分享是从过去一年公司表现突出的管理者中，选出三名优秀管理者，现场并分享自己的管理经验，谈谈自己如何成长为一个优秀管理者。

最后，第三轮分享将邀请公司三到四名高管，讲述自己过去一年所经历的最得意的管理事件，并跟所有管理者进行互动问答交流。

“一个论坛”

每年会议主题确定之后，培训部门会针对这一主题，邀请在该领域有代表性的专家或学者来进行演讲，或者根据主题，设计大型体验活动，让每一个管理者都能够充分参与，藉此来拓展管理者的视野，激发其内在的能量，同时也让他们了解到在自己目前关心的领域都有哪些前沿方法可供借鉴。

对锐捷网络来说，管理者年度论坛是一场管理智慧的大碰撞，它既能展示一年来公司管理者在管理实践上的闪光点，又能启示下一个年度公司对管理者的期待。在这里，所有的管理者只有一个共同的名字——锐捷管理者，大家可以平等的对话，将自己的管理心得或者困惑拿来分享与交流，共同提升管理水平，为公司的持续发展和目标达成而做出贡献