学习研究的第一步应该是澄清概念。顾名思义，行动学习是通过行动来进行学习，在行动学习中，参与者通过解决工作中实际遇到的问题，反思经验，相互学习以提高解决问题的能力。美国培训认证协会（AACTP）对行动学习进行了解读：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

从本质上看，行动学习与传统培训在组织形态上的区别有三点：

第一，传统培训通过从学习到实践的方式，以达到学以致用的效果，而行动学习是从实践到学习，前提是基于一个或多个工作中的实际问题，或设立一个或多个项目（又称课题）。

第二，行动学习必须组建固定的团队去共同完成指定的项目，而传统培训团队的组建是临时性的，一般在课堂中完成。

第三，通常情况下，行动学习的周期是4~12个月（参照GE标准），而传统培训周期一般仅有1~2天，最多也只有1周或1个月。

然而，现实操作中行动学习的误区之一便是“新瓶装旧酒”。有些人认为，传统培训加入一些行动学习的元素就是行动学习了，实际上，这些加入了行动学习元素的培训只能被称作工作坊（workshop）。

在工作坊中，参与者可以相互对话沟通、共同思考、调查与分析、提出方案或规划。而行动学习项目是由一系列工作坊构成的，其中必须包含明确的待解决问题、相对固定的团队和充足的工作周期，否则就不容易产生“化学反应”，也就不可能解决组织长时间难以解决的难题，更不可能创造奇迹。

行动学习之父瑞文斯最早用公式“L=P+Q”来解读行动学习，其中“L”代表学习，“P”指结构化知识，而“Q”则代表有洞察性的问题。之后，美国佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授迈克尔·马奎特（Michael.Marquardt）发展了行动学习公式：AL（行动学习） =P（结构化知识） +Q（质疑） +R（反思） +I（执行），这个公式得到了行业内的广泛认可。衡量一个项目是否是真正的行动学习，关键是看其中是否有Q和R，即质疑和反思。若没有，就代表行动学习没有真正发生，只不过是一场普通的培训。

传统培训的思路是通过学习新的知识，引发新的行动，最大的挑战就是培训转化率低。由于组织和个人强大的惯性和惰性，能将知识转换为行动且持续改变的学员并不多，能持续并带动团队一起改变行动的人更是少之又少，“培训转化难” 成了世界级难题。

行动学习采用与传统培训相反的思路：以终为始，将组织中要解决的问题定为行动学习课题，以项目的形式组成相对固定的团队，在行动学习促动师的引导下，团队成员通过一系列行动学习工作坊的互动，付诸实际行动以推动方案的实施，解决问题。

行动学习的本质是质疑和反思，只有当学员带着问题时，促动师才能组织互动式工作坊，引发质疑和反思以及创新性行动。遗憾的是，目前国内行动学习课题往往是研究型的，人们不敢去挑战组织中的真正难题。一旦缺少挑战，“质疑和反思”就不会诞生，这样的学习也无法称得上是真正的行动学习。

行动学习技术本质上是一种流程技术。个人和团队之所以达不到期望的高度，很多时候是由于心智模式（思维惯性和行为惯性）的障碍，也可称为“盲点”。每个人都有自己的盲点，组织的盲点则更多。针对组织，促动师扮演团队教练的角色，通过一系列的互动式工作坊引发团队成员的质疑和反思，从“直觉”到“醒觉”，帮助组织成员发现“盲点”，在边干边学中解决问题，促进个人和组织成长。

行动学习的技术还有很多种，经典的工作坊包括群策群力、世界咖啡、欣赏式探询、未来探索、开放空间、团队共创、ORID深度汇谈等100多种形式，而且还在不断发展中。这些技术刚被应用到团队活动（培训或会议）中时，初学者会觉得新奇，愿意参与，并能取得不错的成效，可随着新鲜劲逐渐消失，学员也逐渐减少了持续展开互动式探讨的耐性与行动。

在研究了GE和IBM等著名企业的行动学习项目之后，你会发现，它们所使用的仅仅是群策群力、团队共创等最常用的技术，并不复杂。行动学习技术为目的服务，与其多而不透，不如少而精深，真正的高手是可以“无招胜有招”的。

很多初学者喜欢“世界咖啡”这个工具，但实际效果并不好，因为他们只关注了“世界咖啡”热闹的形式，却没领悟到其背后的精髓：发散与聚焦的辩证统一。若仅凭发散技术，行动学习不可能成为经典技术。“世界咖啡”通过不断让参与者换位置这种形象的表现，实现了团队发散性思维。另外，其聚焦技术体现在与另一种结构化的技术同时使用，比如应用“欣赏式探询”严密的4D流程，保证发散后的聚焦，并将技术使用通透。