促动师（Facilitator）的英文最早就是翻译为“主持人”。所以，“中立的主持人”是促动师的原始角色定位，而“派对的主人”和“团队教练”则是更细化、分层次的解读。
本文将为您细解行动学习促动师的三大角色定位。
行动学习促动师的培训班中，我问学员的第一个问题是：为什么很多会议都需要一个主持人，演讲者自己讲话自己主持不也行吗？
答案五花八门，但最后的共识基本上是：演讲者更多关注内容，主持人关注流程，而且主持人作为第三方角色存在，可以提升会议的沟通效果和效率。
对，这就是主持人的价值和定位，促动师的英文Facilitator最早就翻译为主持人。所以，“中立的主持人”就是促动师的原始角色定位，“派对的主人”和“团队教练”是更细化、分层次的解读。
从本质上看，促动师从扮演中立的角色开始，帮助团队明确目标，关注团队讨论的流程（而非讨论的内容），并将着力点放在探询上，营造心智改变的场域，引导团队质疑反思，并达成共识——共同的行动。
在任何一个组织中，团队之间的对话都是必不可少，且极其重要的。除了一对一的对话外，大部分对话是以一对多和多对多的形态出现的，会议、培训是其中最主要的形态。培训转化率低是世界级的难题，会议无效、低效更可以说是宇宙级的顽疾。
通过技术解决会议低效、培训转化率低等问题是一条可行的路径，促动技术和促动师由此诞生。
从促动技术的角度看，对话要高效，有三个基本条件：
·悬挂思维假定
·视彼此为学习伙伴
·“促动师”的参与
其中，悬挂思维假定最难，也最重要。
如下图所示，很多人都看过《高效能人士的七个习惯》中的这张配图，有人说是老太太，有人说是少妇，有人说既是老太太，又是少妇，甚至有人说能看到三个人。最后，大部分人能看到两个人，成了大家公认的事实。但在此之前，某人只看到老太太或少妇时，他会认为自己看到的不是事实吗？
在现实生活和工作场景中，每个人都认为“眼见为实”——相信自己所看到、所听到，甚至所推理的就是事实，而这很可能就是个人和组织的盲点。
悬挂思维假定就是让所有人将自己认为的“事实”当作“假定”悬挂在大家的面前，先不做预设的判断，让其他成员更清楚地看见自己的假设，而且可以对照自己的假设和别人的假设，从中看出不同的思维方式和角度。这样大家可以彻底开放地探讨，进行高效的沟通，更靠近事物的本质，达成真正的共识。
这也是一种视彼此为学习伙伴的心态。戴维·伯姆在其《论对话》中提到：学习伙伴关系并不是要赞成或持有相同的看法，其真正发挥力量反而是在看法有差异的时候。
真正形成视彼此为学习伙伴需要一种氛围，营造这种氛围的人就是促动师。如果有一个中立的第三方主持对话，通过会谈流程的设置和语言明示或暗示大家要视彼此为学习伙伴和悬挂思维假定，对话一定会更顺畅和有效。因此也可以说，视彼此为学习伙伴是悬挂思维假定的心理基础，促动师的参与是视彼此为学习伙伴的物理基础。
事实上，团队对话（沟通）的流程技术，就是促动技术（facilitation skill），而团队互动及深度沟通、协作的会议形态称为工作坊（workshop），项目化运作的一连串工作坊就是行动学习（action learning），在对话过程中的主持人就是促动师（facilitator）。
对话能力对于个人而言，是其成长过程中最重要的一个方面；对于社会而言，一旦失去对话的能力，就只剩下各种不协调的声音彼此较劲，互辩输赢。无论个人还是组织，倘若没有对话，不仅彼此的交流无法深入，也找不出超越本位看法与私利的深层意义。由此可见，对话主持人的角色至关重要。
中立的主持人很多时候也像是一个裁判，设置和掌控团队对话中的规则。此时，促动师有时会过于关注规则，而忽略了参与者。就像一个足球裁判一样，当他在一场比赛中严格按规则给出了几张红牌时，媒体和球迷不仅不会表扬他执法公正，反而可能会评论说“这个裁判扼杀了一场比赛”。裁判给红牌需要掌握一定的度，促动师的中立也同样需要掌握一定的度，这个度不是要破坏规则，而是要为良好比赛奠定基调和氛围。
促动师也是一样，除了是中立的主持人，还必须是派对的主人，让与会者真正参与进来是重要的前提，“参与的力量”是一个比“对话的力量”更原始的力量。
有本书叫《欲望之源》，里面提到了一个很有意思的实验：彩票实验。一共2组实验者参加，第一组让实验者自己选择彩票的号码，而第二组的号码是随机分配的。过一段时间后，工作人员分别跟两组实验者商量购买他们手中的彩票，发现第二组实验者会以平均2元的价格出售他们随机得到的彩票，而自己选择号码的第一组人的平均出售价格是7.6元，是前者的3.8倍。
心理学家的结论是：人对自己参与选择过的东西有某种偏爱。
要让团队沟通高效，我们首先要让所有人参与进来，而参与最大的障碍是“习惯性防卫”和“习得性无助”，这是促动师最大的两个敌人。
习惯性防卫是人的本能，是指为使自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁而形成的一种根深蒂固的习性，通常表现为“说实话的恐惧”或者“自设的保护壳”。由于习惯性防卫，使团体成员之间形成一道屏障，阻碍了成员的交流和沟通，难以共同学习。
习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。
“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼1967年在研究动物时提出的。他用狗作了一项经典实验，起初把狗关在笼子里，只要蜂音器一响，就给以难受的电击，狗关在笼子里逃避不了电击。多次实验后，蜂音器一响，在给电击前，先把笼门打开，此时狗不但不逃而是不等电击出现就先倒在地开始呻吟和颤抖，本来可以主动地逃避却绝望地等待痛苦的来临，这就是习得性无助，其定义是指通过后台学习形成的一种对现实的无望和无可奈何的行为、心理状态。
促动师主要是通过流程来营造开放讨论的氛围，从而解决这两个团队沟通的心理障碍，但作为关键的主持人角色，不仅是要保持中立，还要像派对的主人一样关注、关心每个参与者，这也是至关重要的角色。
中立的主持人和派对的主人两者既互补又有冲突，促动师要扮演好这两个角色需要细细揣摩，并在实践中体悟。
然而，促动师还要扮演第三个角色：团队教练。
美国培训认证协会（AACTP）认为，促动师需具备以下四大信念：
1. 每个人都有因固有的心智模式而导致的盲点；
2. 每个人每个组织才是自己领域的问题专家；
3. 团队的氛围对个体的心智改善有巨大的影响力；
4. 促动师可以通过流程技术营造团队氛围促进质疑与反思，引发心智改善。
实际上，这四大信念就是促动师对自己要面对的所有问题、所有人和所有组织的基本假设。但是，促动师所面对的问题是没有现成的答案的，所以，促动师要通过中立的流程激发参与者的高度参与意识和内生智慧，引导大家开放探讨，达成共识并实现组织目标。
在这个过程中，促动师的教练角色就体现在根据组织目标设计相应的流程、在流程中自然而然地揭示个人和组织的盲点、提醒参与者关注目标不要偏题、营造改变的氛围和场域。
只有当促动师明晰了自己的角色定位，扮演好三种角色，才能更好地理解和执行促动师的三个准则。
第一，不提供个人的想法，而是向大家提供系统的结构化的会谈过程和工具；
第二，不去赞同或否定某个观点，而是确保每位参与者的心声能够被其他人听到；
第三，不对结果作出决策，而是支持参与者厘清自己的努力目标并制订出行动计划。
