行动学习的公式是AL（行动学习）= P（结构化知识）+ Q（质疑）+ R（反思） + I（执行），看到这个公式后中国人很高兴，因为一千多年前的《中庸》里有一段文字：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。这与行动学习的原理几乎相同。

西方的专家认为，行动学习就是边干边学；东方人马上回应说，这跟几千年前孔子的游学不是异曲同工吗？

广为流传的古印度灵性四句话：无论你遇见谁，他都是对的人；无论发生什么事，那都是唯一会发生的事；不管事情开始于哪个时刻，都是对的时刻；已经结束的，已经结束了。学过行动学习开放空间工作坊的促动师会心一笑，这不正是开放空间四规则吗。

由此可见，西方行动学习的原理与东方的国学甚至佛学是相通的。

学太极的人很多，但成为高手的却很少，究其原因，只学技法却没有领会到每一招背后的心法，也没有“至柔即至刚”的太极信念，导致大部分人打太极与跳广场舞没有区别。

行动学习也是如此，若不悟心法，没有坚定的信念，学再多的技法都只会是花拳绣腿。

行动学习之父瑞文斯是爱因斯坦的学生，学物理的他“不务正业”地开创了行动学习这门学习技术，发明了行动学习的原始公式： L（学习）=P（结构化知识）+Q（质疑，代表有洞察力的问题），后来的专家在此基础上加了“R（反思）”和“ I（执行）”，得到了行业内的普遍认可。

P（结构化知识）和I（执行）是行动学习中显性的元素， Q（质疑）和R（反思）是隐形的元素。隐形的东西容易被忽视，但它却往往是事物的核心要素。

重读瑞文斯的著作，你会发现，他的Q就代表了“质疑和反思”，在他的文章中，“质疑和反思”这两个词汇出现的频率最高。可以说，“质疑和反思”就是瑞文斯的核心信念。

为什么“质疑和反思”这么重要，美国领导力大师沃伦·本尼斯的领导力三要素理论可以作为解读的参考，本尼斯认为领导力提升的三要素是：支持和评估、商业驱动力、转变的挑战，其中转变的挑战最关键。

什么是转变的挑战？管理者的思维惯性和组织惯性是领导力提升的最大障碍，只有当管理者面对一个按其习惯方法无法解决的挑战时，他才会“质疑和反思”，才有可能突破自己的心智模式，转变才能发生，领导力才得到真正的提升。

所以，柳传志说：折腾是检验人才的唯一标准！因为，只有折腾，才会带来“质疑和反思”。

我个人认为，联想的“复盘”是真正的行动学习，虽然在联想内部并没有用行动学习这个概念，而一些没有“质疑和反思”的所谓研究型课题的行动学习其实并不是真正的行动学习。

为了更好的理解和应用，美国培训认证协会（AACTP）提出了行动学习促动师的四大信念：

1. 每个人都有因固有心智模式而导致的盲点。

2. 每个人每个组织才是自己领域的问题专家。

3. 团队的氛围对个体的心智改善有巨大的影响力。

4. 促动师可以通过流程技术营造团队氛围促进质疑与反思，引发心智改善。

其核心还是“质疑和反思”。

行动学习的心法，就是心智模式改变的机理。所谓心智模式，是指深植在人们心中关于自我、他人、组织及周围世界每个层面的假设、形象或故事——它们往往深受习惯思维、定势思维、已有知识的限制。简单地理解，心智模式就是思维习惯及行为习惯。而研究心智模式的前沿基础学科就是脑科学，群体动力学是研究心智模式改变的应用科学，可以归为心理学的范畴。

有一篇权威的科学论文曾经问大众一个问题：每秒，感官给大脑11M字节数据，大脑只能处理15-50字节，照理大脑早死机了，为什么没死机？

因为大脑跟电脑一样，也分前台后台，前台是显意识，后台是潜意识，人类的绝大部分行为是由潜意识驱动的，显意识是稀缺资源，只用于处理当前最重要的事或新遇到的事。

培训转化率低为什么是世界级的难题，因为课堂中学员是在用显意识，回到工作中时，他要不断面对新情况和快速地处理很多问题，大部分的事情是在用潜意识处理，一切回归惯性。所以，改变不太容易发生，知道和做到是两回事。除非是培训师传播的知识和解决问题之道在学员的脑袋里扎根了，变成了学员新的潜意识，也就是说，学员的心智模式改变了。

怎么改变学员的心智模式？

美国大萧条时期著名心理学家勒温主导了一个著名的社会实验：改变饮食习惯实验，为了解决当时的食物不足问题，勒温在美国的家庭主妇中推广普及食用动物内脏。主妇们分为两组，一组听演讲，找一些专家名人来说动物内脏怎么好；另一组是讨论组，有一个人引导大家讨论动物内脏做什么菜肴好吃。结果，主妇回去烹饪了动物内脏的比例，演讲组是3%，讨论组是32%。

勒温受此启发开创了一个学说：群体动力学。群体动力学认为，一个人的行为取决于个人内部动力和环境刺激的相互作用。从根本上来说，团体并非个体的集合，而是一个包容诸个体的“格式塔”。要改变个体应先使其所属团体氛围或场域发生变化，这要比直接改变个体来得容易。

所以，行动学习促动师的角色价值就是：不是去传播知识或提供咨询，而是通过一连串的团队互动流程来营造一种团队学习、注重改变的氛围，以重塑个体和团队的心智模式。团队互动流程就是工作坊，而项目式的运作就是行动学习。

促动师师此时的角色是流程专家。流程就是技法，但技法本身并不解决问题，并不一定能让人心智改变，一定是技法背后的心法触动了参与者，发生了化学反应，才会带来个人和团队的心智改变。

促动师一定要深刻体悟每一个流程背后的群体动力学（或统称为心理学）原理。

行动学习的技法很多，据不完全统计有一百多种，经典的有：群策群力、欣赏式探询、世界咖啡、未来探索、开放空间、团队共创等各种工作坊。

促动师学习及应用这些技法时需要时刻问自己三个问题。

第一个问题：行动学习工作坊的流程和以往的管理技术（比如麦肯锡解决问题七步法）有什么本质的不同？

人的大脑分左右脑，左脑理性，右脑感性，人通常是理性思考，感性决策，如果想要营造改变的氛围，触动到心智，一定要理性与感性的结合。而以往的管理技术其流程基本上都只有一条理性的线索，而行动学习技术是两条线索的，一条理性，一条感性。这是二者本质的不同。

比如，经典的群策群力技术，第一步愿景，感性；第二步SWOT分析，理性；第三步，承诺，感性；第四步，团队共创，理性与感性兼具；第五步，行动计划，理性；第六步，城镇会议，理性感性兼具。

我们再看欣赏式探询、未来探索、世界咖啡等经典技术，第一步基本上都是感性的，之后理性与感性交叉。

促动师们请记住，感性是营造改变氛围的关键，右脑是通往心智改变的捷径。尤其是习惯于理性思考的咨询顾问和理科男们，学习技法的时候要多多琢磨感性的模块是否达到了预期的效果。

感性的背后还是信念，行动学习工作坊各持信念，如“欣赏式探询”，其基本假设是认为“组织是值得大家深情投入的神奇之旅”，而传统组织的基本假设是“组织是解决一个个待解决问题的过程”，所以传统组织解决问题的流程一定是识别问题、分析原因、分析和确定可能的解决方案、制定行动计划，这是一个纯理性的过程，但如果组织面临复杂的困境和组织变革之际，就问题解决问题会发现有无数的剪不清、理还乱的问题。而欣赏式探询的4D流程是欣赏和珍视现有最美好的事物、预想可能出现的景象、对应此状态的对话，以此引导组织走出困境，通往更美好的未来。

“世界咖啡”的信念是相信创新来源于思想的交汇，就像大自然里植物的新品种来自于交叉传粉一样，所以世界咖啡的流程核心就是”混搭“，这是一个来自于时装界的词汇，其形式就是参与会议的全部成员在每一轮讨论中不断换桌、交换思想，并通过绘画等手段促进大脑中左右脑的交汇，以及会议成员的组成中有意安排非本行业的跨界人员来实现全方位的思想交汇。理解了其理念，才能理解其复杂流程，否者很多人会觉得世界咖啡很新鲜，但很乱。”乱“本来就是其流程的设计思想，”乱中有序“才是促动师操作中要把握的关键。

”开放空间“的信念就是相信无序就是有序，最原始的会议形态和组织反而能让参与者达到最大程度的参与，所以才有其”开圆、自由走动讨论、闭圆“的至简流程。

第二个问题：促动师的角色定位是什么？

美国培训认证协会（AACTP）认为，促动师的作用是：从扮演中立的角色开始，帮助团队明确目标，关注团队讨论的流程（而非讨论内容），并将着力点放在探询上面，营造心智改变的场域，引导团队质疑反思并达成共识共同行动。

初学者学习技法时往往会过于关注于带着学员走流程，有时会用力过猛，忘了流程是为了营造改变氛围的初衷，有时又会过于小心，不敢引发质疑和反思。所以，学技法的时候请记住每一步流程的目的，并思考流程中每一步促动师应起到的作用。

第三个问题：质疑和反思在哪里？

这又回到理念层面了，促动师们学习技法时请站在全局考虑，工作坊的整个流程中，质疑和反思在哪里？行动学习项目的整个流程中，质疑和反思在哪里？

比如，群策群力工作坊中，每一个环节都可能带来质疑和反思，但城镇会议是质疑和反思的重头戏。很多行动学习项目中都有复盘的环节，那一定是质疑反思的关键节点。

还有，每一种工作坊背后的信念都是对以往传统信念的一种反正，这本身就是”质疑和反思“，促动师真正领会和传导到位了吗？还是徒有其形未得其法呢？

行动学习技法、心法与理念三者是相通的，就像武功里的任督二脉，只有通了才有功力，不通就只能跟广场舞归到一类了。