关于内训师队伍建设中的“退”——内训师的退出机制，您有考虑过吗？您认为该如何保证内训师的合理流动？

专家来支招

裘敏莺    国药大学培训与发展经理

我们把退出机制形象地比喻为内训师迭代更新的“停机坪”。谈到退出机制，结合国药大学的实践，还是要围绕内训师培养的“三阶段3+”原则说起。三年来，我们组建了一支近40人的管理及业务课题内训师队伍，并将内训师的输入和输出过程分为“选拔期”“培养期”“迭代期”三个阶段。

在选拔期的第一个“+”是“意愿+能力”，在这个阶段，内训师站在“起飞跑道”上，候选人的意愿和动机非常关键。有了意愿，再加上毅力和恒心，便能通过层层选拔考核，成为国药大学的内训师。

在培养期的第二个“+”是“内化+催化”，这个阶段关注两个层级的技能培养：第一层级的“内化”，在“拿来主义”的基础上，将拿来的外部方法论或工具结合企业实际，研发内部学员看得懂、听得懂、悟得懂的具有“国药味”的课程；第二层级的“催化”，开发出“国药味”的课程后，学习掌握如何在授课中通过引导和催化，促发学员提炼自己的真知和实践。

第三个阶段就是围绕退出机制的迭代期，第三个“+”是“机制+人性”。目前，我们对全体内训师实行“贡献值”量化考核机制，贡献值从“授课、开发、落地”三个维度进行考核，包含授课次数、时长、授课满意度、研发课程数量及时长等量化指标。贡献值定期由专人负责统计，可作为半年度评优、全年考核及不定期反馈的重要依据。

有了量化的“贡献值”，再采取立足机制的“硬着陆”和立足人性的“软着陆”两种方式实施退出。

意愿降低的“硬着陆”。

对内训师实施“硬着陆”退出，第一种情况是内训师本人主观意愿已经削减，甚至没有意愿，自然不能胜任该工作；第二种情况也是日常管理中常见的，内训师在工作中触碰了考核“高压线”。比如，授课中出现严重教学事故，年度内在开发课程上贡献值为“0”等。

对于“硬着陆”退出的内训师，我们首先进行面谈反馈，终止内训师聘用协议。“硬着陆”退出的内训师至少在退出一年之后，必须重新参加内训师选拔，方可再认证为内训师。

人性关怀的“软着陆”。

单单依靠“硬着陆”的方式进行内训师退出也不尽全面、合理，部分内训师年度考核其贡献值时确有不达标，但也是受到其他各种客观因素影响。比如，内训师聘用期内提拔晋升，精力上无法顾及；岗位调整导致无法讲授原研发课题；部分内训师还有研发能力强于授课能力的情况等。

对于这些情况，我们更多地以人性化的“软着陆”实施退出机制：先征求内训师的个人意愿，如个人仍有意愿，则给予6个月“缓冲期”——就个人贡献值的某个不达标项进行整改，如达到则继续聘用，如达不到则实行退出。

实施“软着陆”退出的内训师，仍会不定期被邀请参加课程研发或评审的相关活动。同时，在需要的情况下，可根据情况临时调拨支持其原所讲授课题的授课任务，前提是必须通过课程试讲。

网友齐建言

俗人张德华：建议设置漏斗法则。

课程设计于加朋：内训师应该从“任职资格”和“实际任职”两个层面来管理，“任职资格”一旦取得，就长期有效，一般不予取消；基于“任职资格”，公司可聘任当事人作为内训师的“实际任职”，“实际任职”可有退出制。有教师资格的人未必就被聘为教师。

杀手本色：退出机制是毫无疑问的，一般来说，不可能专门声明剥夺某人的内训师资格，通常是不安排上课、不续聘就是了。

蓝色的邪灵-培训工程师：当然需要退出机制，根据晋级和降级标准执行，拿数据说话。