随着房地产企业的日渐成熟和发展壮大，企业内部对人力资源的要求也越来越高，既要保证现有员工的发展，又要吸引优秀的人才，就需要企业内部建立良好的培训发展体系。而企业培训工作应该从需求分析开始，需求分析的准确性直接影响培训的有效性，而且它对随后的培训计划、培训实施、培训评估三个部分都起着定向作用。可以说培训需求分析是培训的重中之重, 也是企业人力资源开发与培训的起点。

一、培训需求分析的模型：胜任力模型

培训需求分析有很多的理论模型方法，比如从组织、任务、人员分析三个维度的Goldstein模型、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求变化的前瞻性需求分析模型，而目前最成熟和应用于企业最广泛的当属胜任力模型。（如图1）

模型中横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求。

在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系，个体在绩效行为中的表现，正是知识技能态度等胜任力决定的。

在下文中，将以营销经理岗为例，介绍如何运用此模型进行培训需求分析。

二、基于胜任力模型实施培训需求分析的七步法

第一步：访谈收集素材

对尚未建立各岗位胜任力的企业，可以通过访谈和调研形式，收集起草胜任力要项的素材。构建胜任力最重要的信息来源是访谈。（访谈提纲如图2）

如图2所示，访谈提纲由资质、工作分析、BEI（行为事件访谈）三部分组成：

资质包括该岗位所需要的知识、技能、经验的具体要求。

工作分析包括该岗位的工作内容、权责、对内外的工作关系、工作中各任务的重要性及时间分配。

行为事件访谈是让被访谈者回忆过去工作中3-5件成功或失败的行为事件。

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的事，详细地报告当时发生了什么。通常在BEI 中，提问必须围绕着以下四个要素展开——称之为STAR。（如图3）

同样以营销经理岗为例，详细说明STAR在实际运用中的访谈案例及提问的方法。（如图4）

第二步：提取胜任力要项

访谈结束后，将所有的访谈记录集中起来，寻找有经验和能力的分析者，对文本进行提炼概括，对于描述关键能力的文字、词汇、短句出现的频率进行定量分析。有条件的企业可以使用相关软件，利用现有的素质辞典数据库，对被访谈者的行为进行抽象，即将行为或描述归类，对所挑选的文字进行命名和编码，利用软件（如Nvivo等）进行频率分析，从而提炼出胜任力要项。根据访谈记录将营销经理胜任力要项提取如下图5。

第三步：定义胜任能力与行为指标（以抗压性为例）

在提取胜任力要项的过程中，关于该胜任力的定义和行为指标也就可根据访谈记录同时获得。定义胜任力指标是为了使得胜任能力直观、清晰、可考察、易测量，指标定义一定是用一些行为来体现，必须是描述行为的语句，可以直观看出符合或者不符合。指标定义一般在实际操作中由专家顾问和企业方一起撰写更为准确。

下面以抗压性这一胜任能力为例：

访谈者A访谈记录语句：

在项目强销期，每天开会到下半夜2点以后，没有休息日，在做活动前一天通常要在会场通宵熬夜。

访谈者B访谈记录语句：

经常要被派到一个陌生的城市，全新的团队重新磨合，之前项目卖的不好，每周到访客户不到20组，领导下指标不管什么方法2个月要完成2个亿的销售额。就只得硬着头皮上，渠道创新，派单、call客、陌拜、、大客户攻坚、电商结合……用尽能想到的所有办法。

从上述的2个受访者话语提炼指标定义如下：

第四步：对胜任力进行分类

将访谈后提炼出的胜任力要项进行分类，区分为核心素质、专业知识、关键能力三种，其中各类能力的定义如下：

核心素质：每个人都要遵守的和企业价值观相一致的关键行为。应用在整个组织，反映企业文化和价值观，如追求卓越、正直坦诚；

专业知识：有效完成某一类型工作所需的专业知识。应用于一组职位，反映在经验技能知识中，如客户管理、产品研发；

关键能力：有效完成某一类型工作所需核心能力或领导能力。区分绩优者和一般员工，反映高绩效的领导在组织不同层面如何处事，如决策、沟通能力。

将之前胜任力要项分类，得出营销经理岗位如图7的胜任力模型。

第五步：对胜任力进行排序

在胜任力要项形成之后，可以采用360°访谈或者问卷来对指标得到胜任能力的岗位重要性排序和职务要求水平。（如图8）

重要排序是在胜任力要项之间进行比较，描述的是该胜任力要项与其他要项相比是否更重要，如营销经理抗压性比好奇心更重要。职位要求的水平是岗位要求任职者在这一个胜任力要项上达到什么水平，这项能力对于这个岗位而言是不是比其他岗位的这项能力更重要。比如会计和营销经理都有诚信正直这一要项，会计的职位水平要求要高于营销经理。

第六步：对现有岗位员工进行能力测评

胜任力模型梯形分为五个层级,最上端的为绩效行为,也就是个体在具体职位上的工作绩效表现。绩效行为下面的四个层级共同决定了个体在工作中的绩效行为，越靠近下面的层级越难以改变，越难被看到和识别。越靠近上面的层级，越可以通过培训来发展和培养。根据不同层级运用不同的测评考察工具对员工进行能力测评。（如图9）

核心素质可采用结构化面试、360°和心理测评工具；关键能力可采用工作成就分析、结构化面试、360°和小组评价法；专业知识可采用结构化面试、专家小组和360°。（如图10）

第七步：对比岗位现状与胜任力之间差距，确定培训需求

通过之前所述各类测评工具，测评对比出实际工作岗位与营销经理岗位胜任力要求的差距（如图11），制定培训培养方案。

根据对比可以看出，在好奇心、抗压性、客户导向，沟通能力、冲突管理这几个胜任力上，目前岗位实际情况与目标胜任力有差距，可以根据培训的训练方式、内容、检核方式几个维度制定相应的培训计划如下图12：

结束语

针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。