案例五：通用汽车的工厂

    在美国的所有公司中，谁也不能像通用汽车那样彻底和认真地处理工厂内部的参与机制问题。该公司取得了一些惊人的成就。在该公司的所有装配厂中，别克总装厂（BuickFinalAssembly）是效益最差的，后来在管理中引入了参与机制。两年后，这个装配厂在质量和生产力上在公司内部名列前茅。通用汽车取得的某些成就在文献中记载得非常详细，它们比任何其他例子中介绍的情况更能让我们全面地了解组织发展的过程。

    最近几年，通用汽车与美国的整个汽车工业一样遭遇了日本汽车的竞争。尽管通用汽车是美国成本最低的汽车制造企业和世界上最大的汽车生产企业，但是这种衰退打击了通用汽车。我可以轻而易举地推测出它是如何陷入目前的困境的，而这种信息不是保密的特殊信息。通用汽车具有Z型组织的许多特性。阿尔弗雷德P.斯隆留下了合作、从内部挑选升职人选和管理层开诚布公的传统。然而，随着时间的推移，通用汽车变得越来越孤立，使得公司相对地与世隔绝，而某些Z型公司也是这样。通用汽车雇用的大部分专业人员和设计人员都来自一个以底特律为中心、半径100英里的范围内。直到最近几年，许多人还都是通用汽车研究院的毕业生。该公司后来缩小了研究院的规模，并更加广泛地寻找新的雇员，但是大部分现任经理们都具有同质化背景，而且他们几乎都是公司的终身雇员。

    另一个关键原因说明美国的汽车制造企业多年以前为什么没有生产小型车。传统上，汽车业要向高管们支付一大笔奖金。5年以前，当他们本应决定生产小型车时，汽车制造公司的副总裁的底薪一般是10万美元，根据总公司和他所管理的分公司的利润，奖金最高达30万美元。有人认为，在企业陷入低迷时，这些高额的奖金可以保护股东的利益。如果公司不能盈利，那么公司就不会发奖金，高管因此与公司是同病相怜。虽然薪酬总额确实高达40万美元，但是公司需要用这笔钱避免高层经理跳槽到薪酬更高的公司。问题不在于工资袋的大小，而在于奖金的激励作用。基本薪酬每年都不会发生大的起伏，而奖金完全是以过去一年的收益率为基础。虽然奖金实际上是分几年支付给高管，而不是一次性支付的，但是领取奖金的人仍旧会明显地意识到每年有多少钱是作为奖金分配的。只要美国的消费者希望购买耗油的大型汽车，汽车制造企业就可以投入1000万美元扩大工厂的生产能力，生产更大的汽车，从而最大限度地扩大短期利润。如果公司采取相反的做法，投资开发和测试人们3～5年内可能不会购买的小型车，那么本年度的利润和奖金就泡汤了。因此，许多公司系统化地大力鼓励公司的负责人通过生产大型汽车的方式最大限度地扩大当前的利润。当然，这种短期的利润最大化成为长期亏损的导火索。

    尽管存在这种失误，但实际情况是通用汽车保持了Z型组织的许多积极特征。更重要的是，该公司让我们，即社会大众，看到了一个在工厂这个级别的组织里成功和富有建设性地实施参与式管理制度的重要典范。我们现在要讨论这最后一个例子。

    变革的动力

    美国密歇根州安阿伯（AnnArbor）市是密歇根大学的所在地。它与许多大学中心一样，不仅是师生们的家，而且还是许多企业高管的根据地，相对于乡村俱乐部这样更具有代表性的、属于高管们的孤岛，他们更喜欢在这样的社区里生活。生活在这种社区里的学者与高管通过社会活动和智慧融合在一起。20世纪60年代中期的聚餐会是这种混合体的一个表现形式，参加的人包括社会科学家和汽车制造公司的高管，他们每个月聚在一起品尝美食、发展友谊和讨论具有挑战性的问题。

    在参加这种聚餐会的人中，有两个人特别引人注目。一个是伦西斯·利克特（RensisLikert），他既是特立独行的社会科学家，又是社会研究院的创始人，同时是社会科学研究无用论的主要支持者，他认为除非人们把社会科学研究的成果应用于解决企业和社会问题，否则社会科学研究是毫无用处的。利克特提出了典型的企业组织分为四种不同的类型的观点，从“第一系统”型组织到与之截然相反的“第四系统”型组织，前者采取的是由上至下的管理方式，其中，经理不信任工人，工人不信任经理，而在后者中，经理与工人彼此信任，他们通过参与企业的管理实现了合作。通过多年的专门研究，利克特和他的同事们证明粗暴的行为是不受欢迎的。他的研究表明类似Z型组织的、参与式的“第四系统”型公司与专制的“第一系统”型公司相比，前者的利润更高，而且雇员表现出更加健康的情绪。另外，他发现虽然许多企业是“第一系统”型的，但很少有人喜欢这种类型。