另一个人是通用汽车的总裁爱德华N.科尔（EdwardN.Cole）。科尔统帅着世界上最大和最富有的工业企业。他不是向他所领导的几十万名经理和工人发号施令，要求他们努力工作和创造出成绩，而是认识到只有这些人愿意被领导，他才能领导他们。他怀疑传统的有效性，而这个传统就是老板应该负责决策，然后向工人发号施令，他认为由于老板无法掌握每一个工种的所有细节，因此工人自己就应该在这些决策上拥有发言权。摆在他面前的难题一定很像一座大山。在效率上突然迸发出来的巨大力量早已逐渐熄灭，而这股力量曾经使得汽车进入普通的美国百姓家庭，曾经让美国式的生活方式之火越烧越旺，曾经使得汽车行业成为美国经济的中流砥柱。即使工程技术、工厂设计、效率更高的设备继续向前发展，汽车的价格也不再显著降低。相反，在制造方法上每取得一点额外的进步，生产力提升的幅度也是比较小的。科尔认识到根本性的变革不可避免，美国汽车工业的复兴取决于人们能否更新对人与管理的认识，而管理是一个把人们组织成有机整体的过程。汽车工业的状况是每况愈下，企业与自己的雇员的合作程度处于较低的水平上，雇员出于自我保护的需要成立了强大的工会，而工会采取了与自己的经理敌对和对抗的立场。如果说这些工会愿意努力发展一种合作的关系或这些经理准备信任他们的工人，那就错了，这实际上是极其不可能的。有些高管认为唯一长期的解决方案是在工作场所完全实现自动化，这样他们就可以大大地减少工人的数量。

    阿尔弗雷德P.斯隆常常被大多数人公认为引领通用汽车迈向成功的人，他留下了许多遗产。其中之一是他认为公司必须做好变革的准备和寻求变革，现在通用汽车的各级经理都接受这种理念。这种为变革做好准备的态度可能在科尔与利克特之间产生了化学反应。科尔用了数月时间与利克特交流、阅读他的专著、探讨通用汽车打算由从上至下的管理方式改为参与式管理的可能性。如果该公司打算实施这种变革，纪律会消失吗？协作会消失吗？盈利能力会被人遗忘吗？

    行动

    1980年8月13日，管理学会（AcademyofManagement）的会员，即美国商学院的2000多名教授齐聚底特律，参加一年一度的全国大会。通用汽车组织研究与发展部主任德尔玛·达齐·兰登（DelmarDutchLanden）博士向这些人发表演讲：“参与式管理不是对公司的威胁，它只是共识。当某个厂长告诉我说参与式管理意味着他不得不放弃他拥有的适当的管理特权，我只想问他，当他的雇员在他前门附近的警戒线内游行抗议时，他到底有多少管理特权。”

    在这个时候，德尔玛·达齐·兰登在公司里管理差不多30名雇员，在生产现场管理差不多400名雇员，所有这些人都参与了按照利克特和科尔最初设想的方向改造通用汽车的计划。如果工会领导不同意努力与资方发展一种新型的关系，那么改造通用汽车是不可能的。甚至在今天，可能由于雇员参与管理的管理方式破坏了许多工会领导和经理认定的和经过他们证明的价值观，因此他们还对这种方法心存疑虑。然而，经理和工会领导都承认他们需要变革，这是因为新的组织方法可以使工作更稳定、提升生产力和改善工作条件。

    但是，在科尔把兰登介绍给通用汽车前，他请利克特研究一下几个汽车制造厂。既感兴趣又心存疑虑的科尔想验证一下他的利润比较高的工厂事实上是否具有利克特所预言的、参与式的“第四系统”的特点，以及他的利润比较差的工厂是否拥有专制的“第一系统”的特点。虽然通用汽车的高层经理对这些新概念疑虑重重，甚至充满了敌意，但是这些原先获得的研究结果与利克特的预言不谋而合，并增强了通用汽车的高层经理的兴趣。

    1970年，在科尔与兰登和史蒂夫·富勒（SteveFuller）会谈期间，他们决定扩充由公司里的几个组织学专家组成的部门，以便进一步研究实施这些概念的可能性。史蒂夫·富勒曾经在哈佛大学商学院担任教授，他在加入通用汽车时担任人事主管。兰登指挥着这个羽翼未丰的部门，他打破常规，聘用了一些前途无量的博士，这些人熟知组织变革和发展的理论和方法，后来，兰登同样打破常规，劝说他领导的年轻雇员抵制住自己专业的诱惑，从而被通用汽车的文化所接受，成为其中的一员。兰登告诉他们说，在被企业的文化接受前，他们不能影响任何人。简而言之，他们代表的是一种格格不入、具有潜在破坏力的观点。由于这些“卖铁家伙的人”对他们的理论体系持有反对意见，因此他们必须证明他们是值得信赖的，即表明他们的目的是提供帮助。

    这些雇员继续在公司内部调查研究，以便尽可能全面地确定利克特早些时候得出的研究结果是否在其他工厂站得住脚。在这个过程中，许多经理接触到新的概念，有机会表现出他们的热情或提出疑问，并看到这些方法接受检验。谁也没有要求他们盲目相信努力就会有好结果的观点，并在他们的工厂里实施变革。相反，参与式的管理原则经受了最彻底的考查。