同时，公司的高级官员与美国联合汽车工会（UAW）的领导们形成了新型关系。工会的领导对参与式管理表示怀疑，他们担心如果公司重新赢得了雇员的信任，如果要保护工会会员在将来免受伤害，那么权力被削弱的工会就会无能为力。其他人只是认为管理层有责任做出决策和处理问题，而工会会员只是做自己的工作。最后，工会的领导认识到以前沿袭下来的对抗态度在今后几十年里会显得不合时宜，他们愿意在保留自己的意见的同时，考虑可能实现的新方案。通过讨论这些问题，他们于1973年成立了通用汽车联合汽车工会全国委员会，旨在提升工作生活的质量。这个委员会首先侧重于增进工会与管理层的信任关系，通过形成某种密切的社会关系，帮助许多人认识到另一方的处境是非常微妙的。这个委员会显然从未尝试放弃集体谈判制度；具有对抗性质的传统体制下的所有手段仍旧有它们的一席之地，而且仍旧在发挥有效作用。然而同时，这种新的形式开始促使劳资双方形成新的工作关系。
有趣的是，被通用汽车主要认定为生产力问题的东西在该委员会的章程中却有了新的说法，即委员会的目标是提升“工作生活的质量”，而不是提高生产力。某个工会领导提醒工会的支持者们注意联合汽车工会的领导是由工会的全体会员选出的，他说：“生产力越高，就越不利于工会继续开展工作。”如果通用汽车追求的高效的生产力事实上与联合汽车工会追求的高质量的工作生活发生根本的冲突，那么他们的努力早就付之东流。他们的努力没有白白付出，证明双方的目标是不冲突的。全体社会大众仍旧可能以为通用汽车的动机基本上是自私自利的；他们可能认为联合汽车工会基本上也是只考虑自己的利益。当然，他们说得没错，这是因为双方关注的只是自己的利益。然而，如果我们认为每一方是自私自利的，我们并不是说他们一定就是目光短浅的或肯定不能把握微妙的事物。在这个例子中，虽然外界可能仍旧冷嘲热讽，但是在通用汽车和联合汽车工会内部的人们再一次发现双方的长期利益取决于学会彼此信任。
1978年4月12日，通用汽车召开了一次不同寻常的会议：工作生活质量经理大会。1虽然有关参与式管理和如何引发变革的研究已经开展了10年，但这是人们第一次大规模地向许多经理传达新的发展方向。在开幕式上，通用汽车庞帝亚克（Pontiac）汽车分公司的副总裁兼总经理提到了一个研讨会，在这个研讨会上，他与其他15名主管和联合汽车工会的16位领导分别就他们曾经知道的最优和最差组织的特点发表个人观点。工会与管理层说的内容常常是不谋而合，以下是副总裁的总结发言：
最优组织的特点往往是挖掘出人们最大的潜力。要认识到所有这些特点都涉及人与人之间的关系。它们与技术、经济因素或产品无关。它们关注的完全是人的素质—人们如何和为什么在一起和谐地工作……总之，如果组织能够在精神上给人带来挑战，激励个人的成长和发展，完成自己的任务，并象征和代表着合乎伦理和道德的行为的唯一最高标准，如果所有的人都能成为这样的组织的不可或缺的成员，他们就会全力以赴。这就是我们所说的工作生活的质量；这就是我们今天到这里来的原因。
听起来令人感到怀疑？不会的。这种承诺不是一种致力于社会福祉的无私奉献精神，它是以一种坚定不移和经过检验的认识为基础的，即人们认识到工人和经理的目标是一致的，因此双方都会彼此支持，不担心受骗。事实上，当通用汽车在23个装配厂研究生产监督员的工作条件，而不是研究工会领导的工会会员时，他们发现“工作生活质量”得分最高的工厂在公司监控的质量指标上、在客户对主要工艺的满意度上得分最高，雇员的抱怨最少（被允许参与管理的监督员明显回过头来，也允许他们的工人参与管理），旷工率最低，而且在效率上名列前茅。
因此，在通用汽车，首先改变的是最上层。在随后的12年里，这种观点经过了检验和论证，并得到更多人的理解，首先是高层经理，然后是中层经理。现在，这种观点已经由上至下地影响到工厂的监督员。
抛弃老方法
公司利润与工人利益的对立自始至终是被通用汽车的各级雇员反复提到和在所有Z型公司中反复出现的一个话题。每一个成功实施变革的经理在这方面都有自己的个人哲学观。这种哲学观的主要要素可能是他们要努力处理人性与商业目标之间明显存在的矛盾。无论这是什么样的矛盾，对重视短期绩效的认识普遍习以为常的美国公司的经理们被迫把人与利润对立起来。如果在短期内花钱培训雇员，产量就会减少；如果在短期内对雇员施加不符合实际的压力，产量就会增加；在一个目光短浅的企业中，经理当然是无远虑有近忧。
然而，当上述这些经理开始仔细地思考他们自己的组织和他们管理人的方法时，他们开始意识到的恰好是人们所要求的：花钱培训雇员、发展长期的工作关系、考虑雇员的社会需要、感情需要和尊严，以及让雇员参与决策。但是，在如何最大限度地增加短期利益上，上述经理所学到的恰恰截然相反。因此，他们面临另一个难题：创造利润（被视为短期绩效）与鼓励雇员提高（长期的）生产力明显是矛盾的。实施这种变革的每一个公司和每一名经理似乎同样都要忍受这些煎熬。成功实施变革的公司和经理可能也会成功地在哲学观上体现出在一个以盈利为目的的企业里无可争议地关心雇员福利的态度。对于不承担这种短期目标的日本经理来说，美国经理面对的这种难题令他们迷惑不解。由于日本人从长远的角度出发考虑雇员的福利与公司的收入，因此他们认为它们之间的关系是与生俱来和互相依存的。
这种长期的观点是缓慢地在通用汽车站稳脚跟的。1978年，通用汽车的高管们还有更多的内容要汇报：车间的工人参与决策的积极性令人吃惊，而且继续吸引业界、工会、学术界和媒体的广泛关注。他们运用的原则基本上完全取决于通用汽车设在密西西比州布鲁克黑文（Brookhaven）市的新工厂帕卡德分公司（PackardDivision）立足于长远的立场：
信任的关系。如果没有信任，人与人的任何关系都会不可避免地退化为矛盾。如果有信任，一切皆有可能。
参与。决策在基层，这是事实。人们帮助我们生产出来的，他们支持。
