厂长是这样描述他的组织的：

    团队是工厂的基本组织单位。它是我们的工作生活质量和雇员参与管理的基础。团队由8～20个人组成。每一个团队负责与其职责有关的所有工作，包括质量控制、模具制作和维护。最初，除了了解要完成的任务外，团队很少参与管理。随着每一个团队的发展壮大，他们的责任更大了。以下是团队目前所做的一些工作，这些工作体现出比较传统的体制所不具有的、需要雇员参与的特点：

    选择团队的负责人

    在团队内分配任务

    绩效评估和管理

    旷工管理

    工作时间和出勤记录

    内部效率计算

    安排改变零件号码

    预算、预测和控制与工厂有关的账目

    废料控制

    以加薪为目的的岗位知识评估

    我们认为随着个人和团队提高自己的能力和信心，这份有关雇员参与的管理活动的列表在内容上会越来越丰富。

    除了这些组织外，每一个团队选出一名代表参加厂级委员会，这些委员会处理更多人关注的事情。在这些事情中，有一件是制定个人工作能力的评估标准，即能力越高，加薪的可能性就越大。厂级工人委员会提供有助于管理层接受的建议。其他事情涉及日常工作安排的变更：

    不采用考勤钟

    车间内没有条条框框

    足够的会议室

    一个停车场、一个大门和一个餐厅

    最大限度地减少代表身份地位的标志

    全厂每个季度开一次大会

    在工作中与总部定期沟通

    在“生产会议”上指导雇员

    拥有在需要时开会的自由

    希望成为通用汽车的最佳工厂

    厂长在报告中说：“这种气氛与通用汽车的工厂的气氛不同。然而，在我们的最高管理层中，大多数人是在传统环境中成长起来的。他们的工作生活质量现在怎么样呢？去年正式开展的工作生活质量调查表明他们的工作生活质量非常不错，超过90%。”

    长期推动岗位设计、工作人性化和前几十年的其他改进措施的人会对上述列表中的许多项目表示认可。在过去几十年中，许多公司采取了雇员简报、交流会议、意见箱和各种具有诱惑力的方法与工具，让雇员有一种受重视的感觉。然而实际上，这些措施通常只给人留下这样的印象。如果没有适当的组织环境，这些装饰物只会成为昙花一现，不会提高生产力。然而，在布鲁克黑文市发生的事情却截然不同。

    效果

    厂长指出：“在谈论参与制度的同时，我们还必须提到工厂为满足企业的需要而承担的责任。1978年是样板年，在上半年，即我们投产后的第8～13个月，我们取得了以下可用数字表示的成绩：

    在分公司内，质量优异，如果以一美元的劳动力成本预算评估质量，我们的成本是最低的。

    交货可靠性达到99%，不需要额外支付运输费。

    在第一个报告期内，我们在安全上是全公司最棒的。

    加班时间和工资被控制在2%以下。

    临时旷工率是2.8%。

    与预算比较，显著节约经营费用。

    按照规定的程序提高劳动者水平，占预算的19%。

    投资180万美元完成多项旨在降低成本的项目。

    自从1月份以来，劳动效率达到96%以上。”

    1980年底，通用汽车正在实施的组织变革计划大约有160个，它们与在布鲁克黑文市实施的计划类似。实际上，代表工会的雇员参与了所有这些计划，而且它们的实施离不开联合汽车工会的支持和参与。联合汽车工会现在在变革的前景上所表现出来的开放性是这些成功实施的变革的关键特点。