一、如何理解谈判

集体谈判是相当复杂的，一方面是由于需要谈判的问题如工资本身就非常复杂，但更为复杂的是谈判过程中的各种压力和不确定性。谈判双方在整个谈判进程中，都会感到始终面临着各种压力和不确定性，尤其对工会谈判者而言，他们必须要缓和工会内部的各种矛盾和冲突，准确把握工人的期望与谈判“实际”之间的差距。因而，对他们来讲，谈判的过程并不在于是否能够得到一个最好的结果，而在于使其会员及工会内部各派别都能接受这个结果。对谈判者而言，也许最困难的是如何提出一个最好的报价问题，因为谈判的进程，实际是谈判双方在努力掩饰自己“最底线”的过程，这就会引起双方对谈判报价的不确定性，尤其对工会谈判者，由于他们不完全掌握企业的经营状况和财务机密，因而难于确定企业能够作出的实际让步。这种不确定更增加了工会谈判者对会员最终能否接受谈判结果的不确定性，通常只有等到会员投票批准了协议，才能最终作出决定。

雇主的谈判代表会发现他们也处于相同的境地。首先，在管理方内部对需要作出的让步事项和让步程度可能会存在相当大的分歧，虽然这种分歧在谈判之前或至少在谈判代表承诺之前，可以由高级管理人员出面协调解决。但谈判代表会发现他们只能在接到指示后才能作出决定，而这在工会看来是不现实也是难以相信的。其结果是，管理方谈判代表会发现他们也处于进退两难的境地，一方面要在谈判桌上与工会官1谈判，另一方面还要尽力说服幕后的决策者改变决定。其次，在管理方内部，决策者还要承受来自外部的各种压力，以及不同股东的影响，公共部门尤为如此，因为无论是从与政府财政支出的联系，还是公众对工会的支持角度来看，公共部门的决策都会产生重要的政治影响。在私营部门也同样如此，因为在发生罢工，或者由于较高的工资引起产品价格上涨时，消费者会威胁转向其他供应商，或者如果管理方在谈判中采取了明显不合理的手段，消费者也可能会抵制其产品。除了这些压力和不确定性因素之外，还有诸如未来经济形势，尤其是有关竞争环境，以及集体协议有效期内发生通货膨胀或者政府采取预算限制等所带来的更大范围的不确定性。这些不确定因素加剧了谈判双方内部的分歧，促使双方利用这些不确定因素为自己在谈判中谋求更大的利益。

谈判双方所承受的压力和面对的不确定因素是不同的，了解谈判过程，最主要的就是要把握这些因素。因为，谈判者所面临的问题，与其说是要通过谈判达成协议，不如说是要与其所代表的成员之间进行沟通并促使其改变初始预期的过程，这就是所谓的“组织内部谈判”。的确在一些谈判中，劳资双方谈判代表可能在签订协议之前很长时间，就已经有了解决问题的好办法，但为了使其所代表的成员满意，和/或说服他们改变初衷，谈判双方不得不经历一个冗长的、仪式化的程序。因而，较之于在罢工的最后期限到来之前达成协议，谈判者可能会等到最后一分钟甚至超过最后期限才签订协议，这样做在很大程度上是出于对外的考虑。二、谈判的内容

对谈判的内容加以分类并不是一件简单的事情，但区分哪些是实体性内容，哪些是程序性内容，哪些是有关双方关系的问题，仍是十分必要的。对这些问题的考虑，要和“分配谈判”（Distributive ）与“整合谈判”（ Integrative ）的方式联系起来。所谓分配谈判，是指劳资双方由于资源有限需要分配而进行的谈判，把谈判当作是一种不赢即输的情景，自己得到的同时意味着对方失去；一方资源的增加，就意味着另一方资4的减少，是单方获益的谈判。所谓整合谈判，是指双方都能从解决方案中获取潜在利益的谈判，把谈判当作是一种双赢的情景，追求双方均有所得，反映了劳资双方对所要解决的问题，达成了共识，通过合作能够同时增加可分配的资源。总的来说，谈判是为了实现某些目标，在这个问题上劳资双方并不存在根本的冲突。分配谈判和整合谈判都是劳资双方联合解决问题的过程。

（1）实体性内容（Substautive Issnes）。所谓实体性内容，是那些对劳资双方利益直接产生冲突的问题。实体性内容几乎总是与工会的经济功能相联系，主要包括工资、福利计划、工作量、就业保护以及对技术改进的限制等。这些问题在总体上是需要进行分配的，但也不完全尽然。比如，如果雇主很难吸引、留住员工，那么无论工会是否提出要求，雇主都会从自己的利益出发，给予工人较高的工资。即使不存在这些问题，如果企业工资优厚、工作条件好，也会使求职者增多，从而使雇主有更多的选择余地，并最终录用到更高素质的雇员。而且，由于这些条件和待遇的确定，是出于雇主的积极政策，而不是罢工或以罢工相威胁的结果，从而能极大地鼓舞员工士气。因而，雇主从提供更好的工作条件中获得的好处6大于不这样做。尽管这些好处并不一定等于成本，但有可能帮助抵消成本。

（2）程序性内容（Proce dural Issnes）。程序性内容，是有关谈判双方如何达成协议的规则，其中最值得关注的是申诉程序，这些程序一经谈判商定，双方就要通过它来解决冲突。其他程序性规则还包括解雇提前通知、安排加班的程序，以及擢升、调动程序等。此外，与平等就业、骚扰、健康和安全相关的程序性规则也包括在内。雇主对于程序性问题作出让步，通常并不需要直接的成本。事实上对这些问题达成共识通常也符合双方的利益，因为程序性规则为协议期内解决或者避免纠纷提供了规范化的步骤，因而，人们一般认为劳资双方在这类问题上更趋于一致性、整体性，而不是相互对立。但是，对这类问题的谈判也会产生矛盾，存在分歧，特别是要赋予雇员享有过去不曾有的权利时，这种分歧就更为明显。因为这些权利的规定，反过来会削弱雇主的权力或者在实际管理中的灵活性。这种权力和灵活性，对雇主来说，即便作出让步的经济成本很低，他们也不8放弃。

（3）劳动关系问题（Relational Issnes）。劳动关系问题与工会的职责、功能紧密相连，通常包括了那些影响工会力量和安全的因素，尤其是雇员是否有义务要加入工会或者至少要交纳一定的费用，同时也包括了那些与工会参与决策过程、共同管理委1会的建立有关的问题，以及诸如工会在工作场所中的角色等问题。尽管从管理学角度讲，企业需要工人的合作与参与，但实际上，这些共同参与条款能够得到切实执行的却相对比较少。之所以如此，同样是因为这些规定被认为实际限制了雇主拥有的权力。事实上这些问题在谈判中，要比程序性内容更具有整体性、一体化特点，因为它本身就是建立在加强双方合作的基础之上。

三、双方的谈判底线

劳资双方在来到谈判桌之前，预先都有一个最低能接受的谈判底线。如果双方的底线有交叉或部分重叠，我们说双方之间存在着一个积极的解决问题的区域，否则，就是一个消极或否定的区域。比如，工会希望能增加5%的工资，但其底线是增加2%，同时雇主希望只提高1%的工资，就能与工会达成协议，但其最大的让步底线是4%。这样双方的最低让步底线就有重合的部分，在2%-4%之间，这就是双方可以接受的积极的解决问题的区域。然而，如果工会能接受的底线是4%，而雇主最大的让步底线为2%，则在双方之间就不存在一个都能接受的解决问题的区域。能否达成协议不仅取决于双方之间是否存在一个积极的协议区域，同时还取决于这个区域的大小。区域越大，双方的让步余地就越大，也就越容易达成协议；如果解决问题的区域很小，虽然有可能不举行罢工而达成协议，但谈判将是非常艰难的，在很大程度上取决于双方能否准确无误地理解对方的意思。如果一开始就不存在一个积极的协议区域，事情将更为复杂，因为要达成协议，至少一方必须降低其预期并重新设置谈判底线。如果双方都犹%不决，就意味着谈判将难上加难，很可能要举行罢工，迫使谈判者及其成员改变其预期。在这个意义上，我们说否定的区域越大，罢工发生的可能性就越大，持续的时间可能越长。

尽管这些特征对谈判有帮助，但可能过于简单，因为谈判中要面对的问题很多、很复杂。对双方来说，在一些非重要问题上很容易达成共识，不会冒险罢工。但在一些重要问题上，即使分歧很小，也会严重影响达成协议的可能性。通常谈判双方会在某些问题上做些交易，一方对某一问题的让步是以对方在另一个问题上的让步为基础的。对一系列问题，双方都暗含着一个让步底线，如果难以互惠，谈判就会陷入僵局，直到罢工开始后，双方才会严肃讨论那些重要的问题。无论是重要问题还是次要问题，积极区域的存在总要依赖于一系列的因素，如双方的谈判底线、谈判者的专业水平、其成员的态度和预期等。正确认识协议区域，对谈判的进行以及协议的达成，具有重要意义。

四、谈判的准备

谈判的准备，对劳资双方来说，通常是很广泛且不断发展的。谈判一般从工会向雇主发出谈判新协议的通知不久后开始，可能会持续一年甚至更长的时间。各国法律规定不一，如在加拿大，谈判通知必须在协议期满前30天至4个月送达雇主，雇主接到通知后，应立即或在20天内安排谈判。一般而言，谈判从现有集体协议期满前3周到4个月，甚至更长一段时间开始。

双方都要为谈判做大量的准备工作。对工会一方来说，当地工会官1会举行会议，采取正式或非正式的方式，了解工人的想法和所关心的事务。之后，再碰头讨论、研究其成员的需求和期望，列出一个初步的谈判事项。上级工会提供与谈判相关的其他谈判组织的信息和建议，诸如行业的竞争发展，公司的利润及支付能力等。同时成立工会谈判委员会，通常由上级工会推荐的有经验的谈判者，以及来自谈判单位内部的各方代表组成。尽管他们并不一定实际参加谈判过程，但要负责给主要谈判人提供建议，帮助制订方案和应对措施。对管理方而言也一样。高层管理人员要从职能部门详细了解工作场所存在的问题，搜集有关行业趋势、解决问题的办法、工会发展等有关信息。通常，高级劳资关系或人力资源经理会担任资方的主要谈判代表，此外还包括一些资深的部门经理和员工总监。当然雇主也会雇佣一些外部谈判专家。

在谈判之前，双方对自己在谈判中希望达成的协议以及谈判的底线已经有了清晰的认识。但正确理解自己的谈判底线与对方最后能接受的底线之间的关系，是很重要的。例如，如果双方准备接受的工资增长幅度在4%-6%之间，这就意味着在双方之间存在着一个积极的协议区域。但与此相反，工会可能会要求增加10%的工资，而公司则可能宣称只能承受2%的增长幅度。在整个谈判过程中，每一方都会逐步向对方靠拢，但同时又会隐藏自己的底线，以获得对自己更为有利的解决方案。所以，即便管理方准备给予6%的增长幅度，但也会想方设法使工会确信这是不可能的，以迫使工会同意5%的增长幅度。

五、谈判阶段

谈判的实际过程至少包括四个阶段：接触，磋商，敲定，扫尾。因为谈判的主要目的是要解决双方利益和预期冲突，因而每一个阶段对于整个谈判进程都十分重要。

如果一方试图省略或者匆忙越过任何一个阶段，另一方会认为他没有严肃认真地对待谈判，从而也不会在充分阐明问题和要求之前将谈判向前推进。谈判实际是一个相互交流、协商的过程，双方都会把它看成是一个表达思想、阐明观点并使对方了解、认可的重要方式。对谈判者而言，如果不清楚对方的来意，是不可能在谈判进程中有效解决潜在分歧的。

“接触”通常包含最初的几个谈判会议，双方交换初始的需求、表明立场。由于这个阶段是整个谈判进程的开始，通常没有多少压力，气氛相对融洽、和谐，双方多采用一些幽默、诙谐，或略带些挖苦、讽刺的语言。这一阶段，双方都清楚，各自的观点和态度仅仅开始表明，随着整个谈判的深入，会作些修改和让步。通常这一阶段也会产生一些小的争议和纠纷，一方提出来，另一方会同意将这类问题撤出谈判范围。这样，谈判者也逐渐意识到争议的主要问题所在，以及对方可能持有的态度。

“磋商”，是谈判中时间最长、也是最令人头疼的过程。谈判双方虽然都坐到了谈判桌前，试图开始严肃的谈判，并且也都想以一定的让步获取对方相应的回应。但问题是双方都过低估计了对方要求自己所作的让步，同时过高估计了对方所能作出的让步，一方采取的策略在另一方看来有时完全是不能理解的。虽然为了推进谈判进程和获得对方回应，双方可能都作出了一些让步，也都认为自己已经尽到真诚谈判的义务。但在一些关键性问题，尤其是一方或双方认为是原则性的问题上，却难于作出实质性让步。例如“资历”条款在工会的谈判中，始终居于重要地位，尤其在涉及企业裁员时，如果雇主要想取消这些条款，罢工就很难避免。在这一阶段，双方为了获得比较有利的谈判协议，都会进行大量的说服工作，促使对方重新调整预期，并最终8意作出让步。正如我们经常看到的那样，劳资双方为了使对方相信他们确实已经不能或者不愿意作出哪怕最小的让步，常常会采取各种手段如虚张声势、强烈反对和欺骗等来达到目的。同时，如果双方都想达成协议，最终他们确实又会在一些比较重要的问题上作出让步，通常，劳资双方会从一些争议较少的问题入手，从已经达成一致的某些条款开始，努力达成全部协议。当逐步认识到无法获得最初所期望的条件时，他们也会不断修改一些问题的底线。在这一过程当中，任何一方都不太可能再回到最初的起点，而是劝说其委托人改变预期，或至少帮助他们探讨进一步让步的可能性。

“敲定”，由于最有争议的问题往往留在最后，因此“敲定”往往发生在罢工的最后期限即将来临之时。较理想的情况是，双方的主要谈判者都已经对对方能够并8意作出的让步，以及自己和其委托人能够接受的条件，有了比较清楚正确的认识。如果方案明显可以接受，这一阶段会非常简单，双方只需就协议的措词进行修改，使其更加有利于自己即可。如果方案明显不能被接受，则双方在这一阶段仍需进一步尝试改变其委托人的预期，或促使对方改变预期。这时会有大量的“哗众取宠”式的表演，一方或双方会停止正式的谈判，转而攻击对方“没有诚意”。但同时双方又会一直保持着非正式接触，讨论他们可能在面对委托人时面临的问题，甚至寻求对方的耐心与合作。如果存在一个积极的协议区域，而且双方都真正“读”懂了对方的意图，那么双方会在罢工最后期限到来之前达成协议，签署一个“协议备忘录”，包含已经达成一致的所有内容。但这个备忘录通常比较粗糙，仅仅是每一方同意的内容的框架。

“扫尾”，通常在双方签订了“协议备忘录”之后展开。工会官1把协议备忘录反馈给其成员进行投票表决，如果批准，那么新协议将产生预期的法律效力。但通常是双方在达成协议时，还没有最终形成具体的合同语言，解决合同语言问题，也就成为扫尾阶段一项非常重要的工作。因为双方有时会发现他们虽然达成了协议，但对协议的理解可能大相径庭。而且，在谈判过程中没有考虑到的一些细节问题可能也会提出来，如果一方不保持警惕，可能会发现合同语言变得难以接受。

僵局。如果谈判双方始终不能达成一致，那么就会出现僵局，雇主可能会关闭工厂，但更常见的是工会领导人可能决定号召工人罢工。一些国家法律规定，罢工要在会员对雇主的最后方案进行表决之后才能举行。有时，工会领导人也可能误解其会员的意思，谈判者同意的协议随后遭到了会员的投票反对，这时为避免罢工，雇主可能要作进一步让步。否则，罢工很可能会在几天之内爆发，并一直持续到一方或双方改变其预期，作出进一步让步。是否对雇主的最后方案举行投票表决，通常由工会官1决定。但一些国家也规定，政府劳动部门也可以根据雇主申请，决定是否对罢工举行投票表决，以确认罢工是否代表了大多数会员意志，但问题是工会谈判者可能采取一些有效策略避免进行公开投票。另外，如果工会领导人确实违背了其会员意志，不仅会员可能冲破罢工纠察线，而且还可能罢免或重新选举工会领导人，所以劳动部门直接插手工会内部事务，要求工会投票表决的事情，一般很少发生。

最后，谈判双方还可以通过斡旋、调解和仲裁来裁判纠纷，避免或缩短罢工。斡旋是通过劝说化解双方的分歧，而调解是更为主动地介入谈判过程，帮助双方达成协议，仲裁则是对纠纷所作的强制性的最终裁决。

六、我国集体协商的进程

1.协商准备

在谈判准备阶段，双方签约人为举行谈判进行各项准备工作，主要是确定谈判代表，拟订谈判方案，组成谈判委员会，预约谈判内容、日期和地点。关于谈判代表，我国法律规定协商双方的代表人数应当对等，关于集体协商的提出，《集体合同规定》：

任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的要求。一方提出进行集体协商要求的，另一方应当在收到集体协商要求之日起20日内以书面形式给以回应，无正当理由不得拒绝进行集体协商。协商代表在协商前应进行下列准备工作：（1）熟悉与集体协商内容有关的法律、法规、规章和制度；（2）了解与集体协商内容有关的情况和资料，收集用人单位和职工对协商意向所持的意见；（3）拟定集体协商议题，集体协商议题可由提出协商一方起草，也可由双方指派代表共同起草；（4）确定集体协商的时间、地点等事项；（5）共同确定一名非协商代表担任集体协商记录1。记录1应保持中立、公正，并为集体协商双方保密。

2.确定协商代表

企业与职工双方要按照一定程序确定本方的集体协商代表，并各自确定一名首席代表。双方代表人数应当相等。协商代表一经产生，如果没有特殊情况，必须履行其义务。如遇有不可抗力因素造成代表空缺，应当重新指派或推荐。关于谈判代表，我国法律规定协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定1名首席代表。职工一方的协商代表由本单位工会选派。未建立工会的，由本单位职工民主推荐，并经本单位半数以上职工同意。职工一方的首席代表由本单位工会主席担任。

工会主席可以书面委托其他协商代表代理首席代表。工会主席空缺的，首席代表由工会主要负责人担任。未建立工会的，职工一方的首席代表从协商代表中民主推举产生。用人单位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。集体协商双方首席代表可以书面委托本单位以外的专业人员作为本方协商代表。委托人数不得超过本方代表的三分之一。首席代表不得由非本单位人员担任。

3.具体协商

关于集体协商的程序，《集体合同规定》第34条规定，集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行：（1）宣布议程和会议纪律。（2）一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求作出回应。（3）协商双方就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论。（4）双方首席代表归纳意见。达成一致的，应当形成集体合同草案或专项集体合同草案，由双方首席代表签字。集体合同草案在经职工大会或职工代表大会审议通过后，由企业法定代表人代表企业，企业工会主席代表职工在协议上签字。

除此之外，我国现行立法对如何举行谈判作了如下规定：在谈判中，任何一方不得有过激行为；在不违反保密法规和不涉及企业商业秘密的前提下，双方有义务向对方提供与谈判有关的情况或资料；谈判未达成一致或出现事先未预料的问题时，经双方同意可以暂时中止谈判，具体中止期限及下次谈判的具体时间、地点、内容由双方共同商定。