引导案例：华为7000人辞职案
2007年9月，华为公司内部通过鼓励员工辞职的方案，至10月华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，共计将有超过7000名在华为公司工作年限超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。据华为员工透露，华为总裁任正非、副总裁孙亚芳在内的一批华为创业元老，也进行了“先辞职再竞岗”。此次“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工都获得了华为公司相应的补偿，补偿方案为“N＋1”模式。
华为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资＋年奖金平摊）乘以“8＋1”，计90000元。而此次自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的期权收益和收入，因而“缺少进取心”。由于这些老员工的收入相对较高，华为公司为他们辞工支付的赔偿费，外界预测总计将超过10亿元。由此引发了近万名员工集体辞职的所谓“华为辞职门”事件，该事件随即成为2007年最受媒体关注的事件之一。
华为公司的此次操作，被外界普遍认为是为了规避《劳动合同法》第14条关于无固定期限劳动合同的新规定，也是非常特殊的“辞职案例”。“华为员工辞职门”甚至被媒体称之为可能成为中国人力资源管理史上的标志性事件。华为的操作方法，从《劳动合同法》角度看来，确有规避10年工龄的员工无固定期限劳动合同之嫌。从职业经理人或专业顾问公司的角度来看，华为事件精神可嘉，值得尊敬。企业管理者为了企业的特定目的在符合法律的范围去做种种合法的设计与操作，而且在操作的过程中，注重与员工的沟通，并取得了大多员工的认同，无可厚非。但从法律角度讲，这个操作是否能实现规避无固定期限劳动合同的目的（假设是这个目的），还有待商榷。如何有效利用《劳动合同法》实施的新契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人事管理体系，是对人力资源管理的巨大挑战。
离职是员工自愿从企业中流出或自愿离开企业的行为。裁员则是企业从自身利益出发所实施的解雇行为。离职和裁员管理是企业员工关系管理的重要内容。通过本章学习，应了解离职的含义和形态、离职的原因、离职的计量管理、离职管理对策。
理解企业裁员管理的意义，掌握裁员方案的设计以及组织变革中员工关系的处理。
第一节离职问题的形成
一、离职的意义所有的员工关系都将最终归于终结，出现离职和人员退出问题。在管理组织内部人力资源时，维持人力的自然流动是非常重要的。过去人事管理的重点是强调组织中对人的静态管理，但今天新的观念是人力的自然流动可以带给组织新的活力。
在这一观念之下，组织除了确保留住优秀人才之外，还要对离职员工倾注关心，只有这样，才能维持组织的功能与成长。
从广义上讲，离职即劳动移动（Labor Turover）。所谓劳动移动是指劳动者从一个地方移动至另一个地方（地域间移动），或从某一职业转移至另一个职业（职业间移动），或从某一产业移转至另一种产业（产业间移动）。同时，也指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流出。
人力资源管理者所特别关心的是员工在企业间的移动，它又可分为组织内部的移动、从组织内部往外部以及从组织外部往内部的移动。组织内部的移动，主要是人力的配置转换或工作轮换，从组织外部往内部的移动称为入职（Accession），自内部往外部的移动则称为离职（Separation）。狭义的劳动移动一般仅指离职即从组织内部往外部的劳动移动，也就是员工从企业中流出或自愿离开企业，它既包括企业“解雇”员工，也包括员工主动“跳槽”。本章我们探讨的是狭义的离职问题。
二、离职的原因
员工离职的原因是多方面的。由于市场经济体制的建立和完善，宏观择业环境或政策的改变，员工流动观念的更新，社会就业模式的转变，以及新兴职业的出现，使人们有了更多的择业范围和择业自由。由于各种主、客观环境的改变，员工在进入企业之后，可能因各种问题而离开组织，离职问题也就会自然发生。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来也比较复杂，全球着名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：（1）领导层：员工与领导层之间的相互信用程度；（2）工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；（3）人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；（4）文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；（5）生活质量：
实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；（6）成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；（7）全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
对人力资源部门来说，关键要区分核心员工的离职率和低效员工的离职率，降低核心员工的离职率，同时使低效员工的离职率达到企业追求的指标。对下述两种情况下产生的离职问题，应予特别注意管理。
1.劳动力市场变化的因素
（1）人力的高龄化倾向。人力高龄化之所以成为问题，是因为高龄员工的体力及对新知识、新技能的接受6落后于年轻员工，而高龄员工在组织中一般担任较高职责，其结果可能导致年轻员工士气低落，甚至离职，同时也会妨碍组织的活力。但高龄员工处事稳健，有丰富的办事经验，也是企业不能忽视的。因此，如何处理这些高龄人力资源便成为很重要的课题。
（2）人力的高学历化趋势。随着越来越多受过高等教育的就业人口踏入社会，
这些高学历员工在就业初期，由于个人的追求、价值观、个性特点、能力与专长、心态和观念等与现实存在较大差异，因而离职的倾向也较高，这不但增加了企业的招聘、甄选成本，也会影响到组织氛围。
（3）技术人才的“挖墙脚”问题。一些企业在初创、业务扩张阶段，往往从同行业或相关行业的企业中高薪挖掘人才，特别是学有专长而市场又短缺的技术人员。目前我们还没有一套有效的信用机制，对不守信用的“跳槽”行为予以规范。没有章法的跳槽行为影响了企业的技术开发，破坏了劳动市场秩序，同时也严重影响到企业的离职管理。
（4）中年员工的压力问题。企业在成长阶段，业务不断拓展和扩大，员工升迁相对较为容易，组织也更加有活力，但企业一旦进入安定期，升迁管道便会变得狭窄不畅，中年员工在抱负难以施展的状况下，加上家庭经济负担日益加重，不得不离开企业寻求更高的报酬与福利，因此，中年员工的离职问题也应加以重视。
（5）经济的兴衰。经济景气时，企业发展迅速而有活力，对人力的需求也会随之增加，一旦经济衰退，人事调整及改善雇佣常常成为减低成本、增加绩效的手段。此时，员工的自动及非自动离职也就随之产生。
2.个人与组织的关系
影响离职的最基本因素是员工个人因素，其次是组织因素，包括组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业等，都是影响员工离职的主要因素。
社会环境与组织因素作用于个人因素，对离职行为起主导作用。中国古代学者所说的：“合则留，不合则去”，足以说明了离职者的心态。从员工个人因素分析，离职原因主要可归为：待遇水平不合理或不能满足个人、家庭生活需求；个人工作量或工作时间超负荷；工作环境不良，如噪声、危险等；管理制度和人事机制不佳，升迁机会渺茫；休假与福利措施不完善；员工对企业前途、安定性缺乏信心；组织内部不融洽，包括人际关系不好，员工人格不被上级尊重等；婚姻、家庭环境因素，如家庭距离公司太6、家人反对、出国等；个人身体原因如伤残、疾病等不可抗拒因素；员工表现无法符合公司要求；企业为了节省成本而解雇员工等。
三、离职的形态
离职依员工是否自动移动为标准，可区分为自动离职（Voluutary Separation）与非自动离职（ Involuutary Separation）。自动离职是员工依据个人意愿所做的离职，通常称为辞职（Quit；Resignnation），主要是员工为了追求新鲜感，或追求高收入高福利，或谋求更大发展、增加D历，或为了改善人际关系，或由于婚姻、家庭、出国、升学等，大多可归结为对现有工作的不满或不得已而为之。非自动离职是指非员工意愿，而是雇主或组织从自身利益出发强制执行的离职，通常称为免职（Forced Resignnation），在一些国家又具体分为解雇（Discharge）和暂时解雇（Lay Off）。其原因主要是员工工作能力减退、残废疾病、工作表现不符合公司规定，或无法满足组织要求时，企业依据正当理由予以解雇。另外，公司业务紧缩，歇业或经济不景气时，为了节省成本，公司也可能暂时解雇员工。另外，退休与自动离职和非自动离职都有关联，员工虽然愿意继续工作，但已达退休年龄而退休者，属于非自动离职；但员工在达到退休年龄之前的自愿退休则属于自动离职。
离职依组织是否可以避免为标准，区分为可避免的离职（Avoidable Separation）与不可避免的离职（Unavoidable Separation）。可避免的离职，是指通过组织或经营者努力有可能改变员工心意的离职，通常大部分自动离职属于可避免的离职范围。不可避免的离职，是指员工因疾病、死亡、怀孕等不可回避的原因，即不可能控制原因而导致的离职。
依组织的功能性，可区分为功能性（Functional）离职（低绩效）与非功能性（Dysfuutional）离职（高绩效）。非功能性离职，是指员工个人想离职，但组织希望能挽留他。功能性离职，是指员工个人想离职，而组织并不在乎，因为组织对他的评估是不好的。
离职依据劳动合同终结的法律原因，可以分为劳动合同解除与劳动合同终止两种类型。劳动合同终止，是指劳动合同期限届满或主体资格消失而依法终结。劳动合同解除，是指劳动合同生效以后，尚未全部履行以前，一方或双方依法提前终结劳动合同的行为。解除行为分为双方行为和单方行为。单方解除劳动合同，可以分为企业单方面解除或者员工单方面解除，单方解除无须对方同意。双方解除，则是无论员工首先提出解除还是企业首先提出解除，只有双方同意，达成一致，方可解除劳动合同。不同类型的员工离职类型，导致了企业不同的法律风险。
四、离职的效果
离职是重要的人力资源问题，通过离职可以了解许多人事问题的症结。离职也可以反映组织的常态，一个离职率过高的组织无法成为良好的组织。例如当一个部门离职率很高时，我们可以推测出多种原因，如管理者不信任、同事不合作、不断减薪、突然降职、公司有裁员倾向、工作缺乏成就感或工作单调、工作环境不良等，因而对离职予以有效管理具有重要意义，人力资源部必须关注员工缺席与离职资料，并予详细分析。
企业因员工离职会受到许多影响，对员工跳槽要有正确心态，跳槽是市场经济条件下人才流动的必然，也是正常现象，跳槽率太高固然不好，过低也不正常。一般而言，企业对离职效果大体有两种不同评价：一是强调离职的肯定效果，二是强调否定效果。
强调离职的肯定效果者认为，离职可以更新组织气氛，刺激新的管理方法与技术的引进；有机会裁减不胜任工作的人，有助于建立企业形象；当组织的冗1离职时，高离职率反而能促进组织活力；离职在某些人看来，是一种自由移动，可由此获得较好的待遇和工作条件。
强调离职的否定效果者认为，如果企业真正需要的、有价值的员工离职，将使组织的关键员工、优秀人力的确保遭受威胁；企业支付的招募、选拔和训练费用，会因员工离职而遭受损失；新替代的员工相对经验少，易出差错，使得替代费用难以估计；员工离职还可能会影响其他员工士气，可能间接影响组织目标的完成。
但事实上我们不需要从两个极端来评估离职效果，过高的离职率和几乎没有离职，对组织来说都不是一件好事。离职率过高，会降低员工对组织的归属感，影响全体员工士气，从而妨碍组织目标的达成和维持。相反，如果员工完全没有流动，组织也会失去活力，并倾向老化，从而妨碍组织发展。因此只要属于常态性离职，企业就不必过分紧张，但如果是想留的人留不住，想走的人不8走，离职的人总是最优秀的，这就应该检讨。企业既要肯定离职的积极意义，又要对员工离职实施有效的管理。
