1976年早些时候，就已经开始有订购这台价值65万美元的扫描仪的订单了。
我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性，投入大量的研发力量，并给他们足够多的资金，这就是成功的最好公式。
CT永远地改变了医疗器械部门的格局。在沃尔特刚接手它的时候，它还是一项销售额只有2.15亿美元的不赚钱的业务。到了2000 年，这部分业务已成了GE所有业务中的一颗璀璨的明珠，每年可以达到70亿美元的销售额，获得17亿美元的利润。
后来我将以前由沃尔特主管的化学和冶金部门分成了两块，并延缓了高速增长的塑料业务。我将以前主管薄片制品的负责人查克·卡尔森调去负责低速增长但利润颇高的材料业务。
塑料业务方面呈现出了一种困境。我的朋友汤姆·菲兹杰拉尔德当时负责的是硅业务，并且肯定是内定的塑料业务的负责人。不过正因为他是我的好朋友，我最亲密的工作伙伴，我对他的能力和弱点比任何其他人都更清楚。所以最后我决定将汤姆和我能在外面找到的最佳人选进行一下比较。
我说过我在雇用人员上犯过错误。再没有比我即将犯的错误更大的了。
后来我选择了一位曾做过GE硅业务策划工作的“外人”，而没有让汤姆做这份工作。作为一名1960年代早期主管塑料业务的年轻经理，在一次部门级会议上，我为这位候选人的演讲所折服。他是整个领导团队中口齿最为伶俐的一个。他演讲的技巧给我留下的印象非常深刻，因为我自己无论如何也不会演讲。我还记得自己在纽约州库珀斯敦(Cooperstown)的第一次演讲，面对着几百个GE的执行官，开讲前我不得不两次离开前排的观众席到洗手间去。
我真的很高兴能将他吸引回我的队伍中来。他看上去是那么完美：穿着整洁，健谈，给人的第一印象特别好。他为了获得更大的机会，曾经离开GE到了另外一家化学工业公司，这使我印象更深刻了。将他请回来做集团的副董事长是一件大事。为了做到这一点，我除了必须获得公司在费尔菲尔德的人力资源部的同意外，还要获得赫姆和雷吉的同意。
没过多久我就发现，我请回来的新人并不适合这份工作。我又犯了15年前通过人的外表来判断一个人能力的错误。我知道我必须纠正这个错误。但这确实是一件很令人尴尬的事情，因为我知道我现在正处在争取继任雷吉职位的竞赛中。在争取雇用这个“外人”的时候，我还顶撞了人力资源部的主管罗伊·约翰逊，他一般都喜欢公司内部的候选人。我可能会遇到大麻烦。
在六个月内，我不得不到总部去告诉罗伊·约翰逊、赫姆·韦斯和雷吉·琼斯，我弄砸了这件事情，希望把他撤换掉。这一天真难熬啊。我又一次与原有的体制背道而驰。现在回顾起来，我没有提升我的朋友，可他不仅期待着提升，而且完全应该得到提升。同时我也为这个被我提升的人感到难堪，因为这份工作对他来说显然是个错误。
赫姆的反应表示了对我的支持。“你犯了一个错误。但我很高兴你又迅速地改正了。”雷吉的回答很简单：“好吧。”但看得出来，他还是有一些想法。约翰逊会用我的这次失误作为我还不够成熟的又一个例子。
弗雷德·霍尔特和法恩斯沃斯不仅善良，而且很机智。他们知道 GE的体制是如何运作的。这是我第一次深入到“传统的GE”中。他们的洞察力开阔了我的眼界，使我看清了这另外的一个世界。
关于弗雷德·霍尔特的故事多得数不清，但我最欣赏的是那次员工鉴定时所发生的事。在韦恩堡的时候，有一天，在一次人力资源评估会上，弗雷德·霍尔特明显地过高评价了一个我熟悉的员工。“弗雷德，你这样写到底想干什么？他并没有这么好。我们都知道这个家伙是个无用的东西。这个鉴定太荒谬了。”出乎我意料之外的是，弗雷德·霍尔特居然同意我的意见。“你想知道真相吗？”他问道。“我不能把真实情况报送到总部去。否则的话，他们会要我干掉这个家伙的。”
弗雷德·霍尔特在那个年代并不是孤立的。他认为他自己是个好人，在别人不能胜任某项工作时可以保护别人。当年的情况就是这样。没有人希望听到坏消息。在那个年代，员工在鉴定表中填的内容一般都是职业目标至少达到了他们上级工作岗位的标准。而上级们的回答往往是“完全有资格继续承担这个职位”—即使两者都知道这并不是真的。
1980年代早期，当我决定精简机构的时候，很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们，并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加剧烈。
从乔治·法恩斯沃斯和他所主管的电子元器件业务中，我得到了两个认识：一个是我对半导体业务并不乐观的看法，我一开始就不太喜欢这项业务。诚然，这项业务正在高速增长，但是它对我来说周期性太强，占用了太多的资金。我花了近一年的时间来减少这方面的业务。
我从乔治身上得到的第二样东西将伴随我走过随后的25年：即对于PCB(polychlorina biphenyls，多氯联二苯)的争论。乔治管理着纽约州哈得森瀑布(HudsonFalls)的蓄电池业务，他们将PCB当做电绝缘体。这是我第一次积累和政府打交道的经验。
从1971年到1977年，我的责任越来越大，从负责1亿美元的业务到负责一个4亿美元的部门，再到负责20亿美元的集团。我知道了人的重要性，要支持那些最好的，剔除那些最弱的。我还学会了鼓励高增长的业务如医疗器械和塑料，以及如何摒弃所有的低增长的经营。这是一整套经验。
到1977年底的时候，我在匹兹菲尔德接了一个电话。是雷吉从费尔菲尔德打来的。他说他想见我，而且很急。我第二天早上就到了。
“我对你的评价很高，”雷吉说道，“但是杰克，你还不了解通用电气。你只看到了公司的百分之十。通用电气比那要多得多。我为你安排了一项新的工作—消费品业务部门的执行官。但是杰克，这个工作在费尔菲尔德。你再也不能当小池塘里的大鱼了。如果你想有所作为的话，你就必须到这儿来。”我非常兴奋自己能获得又一个提升的机会—即使这意味着我最终要离开匹兹菲尔德。卡罗琳盼望着离开。她希望在一个新的地方有一个新的开始，并且希望这次搬家能够有助于我们四个孩子的成长。
到现在为止，我四个孩子中的两个—凯瑟琳和约翰—已经开始上高中了，而安妮现在正上9年级，马克也上5年级了。尽管我有工作狂的毛病，但我们是一个亲密的家庭。每当开春的时候，我们总会腾出一周时间去滑雪。到了夏天，我们从来都没有耽误过两个星期的休假，总要去科德角租一间房子度假。
我承认，由于工作，我几乎不曾有过一个完整的假期。我们在科德角的时候，我经常每天两次悄悄地离开沙滩，找一个付费电话打电话到办公室去，看看有什么事情发生。每当滑雪的时候，我也总是溜进旅店里做同样的事情。
尽管如此，休假还是给了我们充足的时间在一起。我们常常数小时地玩棋类游戏，进行体育运动。我试图在游戏中通过加入娱乐性和竞争性鼓励他们。每当我们回到家的时候，我总会做一些木质的徽章如“最佳输得起运动员”、“最佳小小高尔夫球手”或者“最有潜力棒球手”，然后分发给我的孩子们。我想我正在试图复制我母亲的金拉米游戏。我的一些孩子像我一样—他们承受挫折的能力也不是那么强。
跟大部分十几岁的孩子一样，他们也不太愿意离开休假的地方。那儿的一切对他们来说都是那么美好。他们在学校都成绩优异，而且有很多的朋友。
但是并非所有的事情都会一帆风顺。一天早上，我的儿子约翰正坐在学校的校车上，当车在下一站停下来的时候，他的一个同学上了车，径直向他走过去，出其不意地打了他一拳。于是一场殴斗马上发生了，但是可怜的约翰，当时他还只有八九岁的年纪，并不知道为什么会发生这种事。
直到他在晚饭的饭桌上谈到这件事的时候，我才向他解释说，我让这个小孩的父亲离开了GE。我们对约翰的遭遇都感到难过—特别是我，总是记着这件事情，就好像它昨天才发生一样。
尽管我对新工作感到很兴奋，但我和这些孩子一样，对离开匹兹菲尔德感到伤感。在我们离开之前，为了能保持和这个地方的联系，我在雷诺克斯附近的山顶买了五英亩不是很贵的地。事实上，那天我们驾着别克客货两用轿车准备离开城镇，在不动产代理商的办公室门前停了下来，进去完成了这笔交易，当时我们的孩子正坐在车的后座上。不知怎么，这样做让我感觉好了一些。
作为一名“部门执行官”，我到费尔菲尔德的晋升使我进入了一个新的组织梯队。正如其他大公司一样，GE也有着一定的组织层级，而我很幸运能够爬上这个阶梯。有时我觉得GE更像一个行政机关，它总共有29层，并且有着数以百计的头衔和晋升—从实验室到一个小组，到一个子分支机构，到一个分支，到一个部门，再到一个大的部门和集团。这个部门的工作是在27层，离最高层，也就是雷吉自己的岗位，只有区区两层之遥。
这是一次巨大的跃迁。它使得我加入了雷吉继任者的竞争中。我非常兴奋能有这个机会，但是我所担忧的是，在匹兹菲尔德上演的一切能否在费尔菲尔德的官僚作风中运作开来。
