1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入混凝土地下车库，将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯董事长最远的一间。这个地方非常安静和正规—既冰冷又不友善。我没有秘书和职员，但有三个经理人，他们曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE，自己却在两年以前(1975年下半年)离开了它。那里仅有两张友好而熟悉的面孔：查理·里德，匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力支持过我的执行官，现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家；迈克·艾伦(Mike Allen)，前麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的顾问，我是在做塑料业务的年月里第一次遇见他的，他来总部做战略计划工作。这两个人都离我的办公室很远，并且冗务缠身。
真正使我感到孤独的是，我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者。赫姆·韦斯是GE的副董事长之一，一年以前死于癌症。他曾是我与公司高层之间惟一真正的联系。赫姆给我的最后的支持是在董事会董事7月份的高尔夫比赛上，他陪我一起走过了三个洞。六个星期后，1976年9月，他在纽约医院去世。后来我发现，他在最后的日子里曾让雷吉留意我，因为我是个“能成大事的人”。我真孤单。别提什么“海阔凭鱼跃”了。我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。当然，我在这儿曾多次出风头。即使在那时，一天快结束时，在呈交一份商业报告或索要建筑一座新工厂的资金后，我仍将很高兴回到匹兹菲尔德。
当然，这次情况不同。这回是长驻了。
过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤，与五个亲密朋友一起工作。与雇用的人成为朋友，并与他们的家人来往交际，我可能破坏了公司的规矩。
但是，我们完成了工作，我们喜欢工作。我们感到我们是一个“家庭”，而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的四个月里，我在斯坦福麦瑞特过着居无定所的生活，这增加了我的“在别处”的感觉，直到卡罗琳和四个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面。它让我可以一头扎进我的新工作中。
迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是五个部门执行官之一，我们五个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财政官阿尔·威(Al Way)和公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克(Bob Frederick)—都被公开确定为竞争雷吉职位的候选人。其他四个部门的首脑是：约翰·柏林盖姆(John Burlingame)，一个掌握着GE国际业务的物理学家；埃德·胡德(Ed Hood)，掌管科技产品和服务部门的工程师；斯坦·戈尔特(Stan Gault)，一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工业部门；以及汤姆·范德史莱斯(Tom Vanderslice)，原为富尔布赖特(Fulbright)学者，掌管能源系统。韦尔奇绘制的GE高层领导序列图
雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中，来检验我们运作自己并不熟悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务，这是惟一一个由雷吉于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的生意，占公司整个销售额的20%。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用电器和音响产品、电视机、收音机和电视台，还有GE信贷公司。
这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人，但对我却有问题。我的新顶头上司、副董事长“戴夫”沃尔特·当斯 (Walter“Dave”Dance)倾向于竞争中的另一个候选人斯坦·戈尔特，他长期以来受到当斯的保护，像当斯一样，实际上他将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。
当斯对戈尔特的支持是显而易见的。他当然给予他的各种选择以全力支持，但这让我的日子很难过。这是我在GE的17年时间里第一次没有上司支持我。戈尔特在此前一年里曾经掌握我的部门，也完全于事无补。所以我在这里走的每一步看起来都像是对他或当斯的事后批评。
另一个副董事长杰克·派克(JackPacker)在这场竞争中也有他倾向的人。我并不在其中。派克是通用电气飞机引擎业的先驱之一，他一直支持这项事业以及其中的人。他倾向于他的两个直接工作汇报者：柏林盖姆和胡德。这使得汤姆·范德史莱斯和我像两个多余的人。
给我带来希望的是，两个副董事长当斯和派克相互之间的关系以及他们和雷吉的关系并不好，这就是雷吉没有选择他们的首要原因。雷吉曾和两个副董事长竞争他前任董事长的位置。他们不是坏人—但他们没有得到雷吉的职位，非常失望。
在商业中，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、任何一个层面发生，而且往往比我们以为的发生得更频繁。直到我来为当斯工作之前，这种事还从未发生在我身上。我有了这段经历还能幸存，只是因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
假如这是一项“永恒”的任务，我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来等待它。对我来说，它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它，而且不用太长时间我就会知道自己能否得到它。
从第一天起，继任的过程就充满了浓厚的政治味。你可以感受到大楼里每天的紧张气氛。五个部门领导都聚集在费尔菲尔德两座高楼组成的建筑群西边的那一幢楼里。我们每个人都有一间办公室、一间会议室和几个做辅助工作的职员。我们无论什么时候来到，最后都会在公司餐厅别别扭扭地吃午餐。我们使劲咀嚼着三明治，对自己说的话总是非常谨慎。
这真是糟透了。
这里成了我逃离政治斗争的避难所。幸运的是，为了做好这份工作，我需要尽可能少在费尔菲尔德逗留。我身后的团队既能干又灵活。我的人力资源部经理大卫·奥斯莱特(David Orselet)对我们的人才有着敏锐的嗅觉，同时还是一个人人信赖的人—这一点对于人力资源部的人来说可谓无价的品质。
我当时并不知道这一点，但大卫在最后的选举中对我的支持是非常重要的。迪克·史雷格尔(DickSchlegel)，一个温和而机智的财务人员，同样也对我很支持。
迪克帮助我找到了后来在我的事业中扮演关键角色的两个人：来自GE信贷公司的丹尼斯·戴默曼(DennisDammerman)，以及在电器公司待了很多年的财务分析专家鲍勃·尼尔森(Bob Nelson)。丹尼斯在艾奥瓦州大芒德(Grand Mound)的一个农场里长大。他还是个孩子的时候，曾被拎起来倒进粗麻布袋子，这样他可以夯实从家里的羊身上新剪下来的羊毛。青少年时期，他开始为另一家电器公司工作，在他父亲的公司—戴默曼电子公司(Dammerman Electric)—做一名电气工程师的学徒。这家公司的口号是：“一切都与电相关。” 1967年毕业于迪比克大学(University of Dubuque)后，丹尼斯到伊利诺伊州的布卢明顿(Bloomington)去拜访一位朋友，而GE的一家电子部件厂正好在那里。他走近工厂的门卫询问有没有工作。很幸运，他被带到经理那儿，并被雇用负责GE财政管理项目的工作。他才华横溢，吃苦耐劳，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强，乐于接受任何艰巨的任务。
鲍勃·尼尔森是个知识分子，毕业于卡尔顿大学(Carleton College)，是个政治历史迷，具有令人难以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究与人文科学的硕士学位后，开始为取得美国研究的博士学位而学习。他于1966年加入GE的财务管理项目，开始走上从商之路。
丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财政导师，我事事依靠他们正确的判断，直到我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财政官、GE金融服务集团的CEO和公司的副董事长。鲍勃成为财务分析的副总裁。另外，我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布雷克(Norm Blake) 做我的商业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家，我在塑料部门时曾跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁，并于1984年离开公司，成为海勒国际公司(Heller International)的董事长。
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7点30分开始一次总结，然后花上数个小时的时间层层分析。我们很少在晚上8、9点钟以前结束。然后，我们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
因为缺少上司的支持，我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的事就在于电器业务里方向的变换会被认为是对我的前任当斯和戈尔特的反击。他们掌管电器业务已超过10年之久。这么多年来，它是GE最心爱的业务。当斯和戈尔特计划大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔(Louisville)的电器区。他们开始修建在马里兰州哥伦比亚东部的东电器区，并商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。
他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于战后时代的经济繁荣，这个时期，上升的中产阶级用新的电器来装修他们的厨房。这项业务的持续发展是毫无疑问的。然而，真正的问题在于，这种发展究竟应当有多快，以及我们如何应对我们在国内和全球的主要竞争者。我的新同事尼斯·戴默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务，他们反驳了传统的观念。
通过观察，我们认为增长将会放慢速度。这个巨大的扩张计划需要重新评估。公平地说，我认为当斯和戈尔特将得到同一个结论。比扩张更重要的是我们在路易斯维尔的地位。我们必须提高它。当销售和利润都不错时，生产率却在持续下降。
许多年以来，总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔，一些经济学家、策划人和财政金融人士是这项业务的忠实听众与支持者，他们不愿承认战后的繁荣日子已经迅速发生了变化。他们并不孤立。他们主张扩张的观点得到美国产业界的广泛认同。
在路易斯维尔，电器部门的领导们离开我们的制造与工程中心，来到5公里开外一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这有着象征性意义的象牙塔内，而所有的“实干家”回到电器区，制作白色的电器盒子。
通过我们小组的分析，我有了充足的理由，于是我找到当斯，建议他缩减他多年经营的业务。我准备好了当斯会反驳我，但他没有。不过，我认为他将我的建议看成了我容易冲动的更好的证明。最后他同意了我的意见。
我们很快着手，让我们的规模更小型化，撤销了修建新电器区的计划，使路易斯维尔的业务更具有竞争力。
解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根 (Dick Donegan)这样一个盟友，他是当斯和戈尔特任命的，掌管电器业务。他制定了新计划，并有勇气去实践它们—不去管自己以前的关系。虽然电器区痛苦的改变依然不能解决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，让我们得以继续前进。
在电器业务方面，相似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47,000人的企业在今天只需要不到一半的人，大约19,800多个合同工与钟点工。这种规模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在困难的商业条件下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在1980年代初被问到过多少次：“现在结束了吗？”
不幸的是，它从未结束过。
许多战后经济发达时的产品成为了日用品，是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的“菲尔科”(Philco)和通用汽车的“弗瑞吉戴尔”(Frigidaire)到威斯汀豪斯(Westinghouse)。GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造。今天电冰箱的价格已从1980年的平均1,000至1,200美元降到了700至800美元。
这种残酷竞争的惟一好处是使亚洲的竞争者直至今天都很难进入到美国的市场中来。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外的竞争。
我于1977年被提升为事业部执行官后，手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。就像塑料业务，它不同于主流；就像塑料业务，我感到它充满了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司。它就像制造业公司中的一个孤儿。我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的，在大萧条时期，通过向顾客提供信用帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具的销售，因为大部分经销商也销售这些。但这是我们前20年所做的一切，从1930年代至1950年代。
然后我们扩展范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到1960年代末，我们才开始出租其他的设备。到了 1970年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词。我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业中的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研究开发、修建工厂和日复一日的打造金属上。你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座“金矿”一样。
开发智能比机械性地做出产品要简单得多。每个雇员的利润在财务/制造比上最为明显。拥有不到7,000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6,700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有 47,000余名雇员，却只有1亿美元的净利润。我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的—但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。 GE信贷公司在1970年代末期做得并不坏。其利润和交易每年都在增长。考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员—针对他们业务上的底细刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性(Facultative)’的保险和‘合约性 (Treaty)’的保险有什么区别？”在一阵冗长的回答之后，我还是没有能理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25 年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险轶事决非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠如今的这帮人就能获得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力会有多大？
但事实上，我们并不像想像的那样，能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦戈(John Stanger)是个精明的操盘手。他是这个体制的产物，根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。
在1978年春的C类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战。第一天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德 (Stamford)的一家俱乐部去，希望在社交的气氛里更好地感受一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦戈聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，很多新来的同事来自GE的其他部门，而且很多都来自基层。他们确实带来了很大的不同。
