1981年秋天，作为新一任的CEO，我被邀请在该协会领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话。我来到了康涅狄格州西港的长滩乡村俱乐部(Longshore Country Club)，这里早已聚集了来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员。晚餐过后，我起身发表演讲。一个与会者对那次令人不快的经典演讲记忆犹新。
“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”
我把爱尔梵协会描绘成一个只知道追寻往日情怀的机构。我告诉他们，我从来都无法确定他们最近的活动是什么。
“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，”我说。“你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。”
我结束演讲的时候，底下是一片目瞪口呆的沉默。为了缓和气氛，我在大厅里来回穿梭，频频举杯，不停地忙了一个小时。不过，每个人都没什么心情跟我干杯。
第二天上午，我的一位高级助手弗兰克·多伊尔(Frank Doyle)像往常一样参加了爱尔梵协会的工作聚会，不过，这一次他是带着任务去的。他必须把我前一天晚上讲话的要点再强调一遍。弗兰克就像走进了回声激荡的山谷，大家议论纷纷，他们说自己的感觉就如同被火车碾过一般。像我前一天晚上所做的那样，弗兰克鼓动会员们进行勇敢的变革。
一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默(Cal Neithamer)给我打电话说希望能面谈一次。凯尔是我们在宾夕法尼亚州伊利城(Erie) 的运输业务部门的一名工程师，我邀请他来费尔菲尔德与我共进午餐。凯尔随身带了些图表，不过更重要的是，他带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想，而且对此非常兴奋。凯尔的设想是把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。当时里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白。
我的上帝！凯尔的远见卓识太让我激动了！我永远也忘不了那次午餐。尽管凯尔几年前就已经退休，我还是每年都要和他联系，听听他的意见。他和他的继任者做了一件多么了不起的工作！今天，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会已经拥有42,000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，我们都会看到会员们为社区做贡献的身影。他们为高中的学生义务提供辅导，取得了非常好的效果。
艾肯高级中学(AikenHigh School)是辛辛那提市的一所内城学校。在过去的10年间，通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。类似的志愿活动在每一所GE主要社区的学校得到广泛开展，如阿尔伯克基 (Albuquerque)、克利夫兰(Cleveland)、达勒姆(Durham)、伊利、休斯敦、里士满(Richmond)、斯克内克塔迪、雅加达、班加罗尔 (Bangalore)以及布达佩斯。
爱尔梵协会提供的义务服务很多，从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，什么都做。现在，协会的大门向GE的所有员工敞开，不管你是工厂的一名普通工人还是公司的高级管理人员，你都可以加入到协会中来。会员资格只取决于你自己是否想义务为他人做点事情。20年后的今天，这个当初差点就被我打入冷宫的组织，如今已经成为GE最优秀事物的组成部分。我热爱这个协会，热爱里面的人员，热爱它所秉持的价值观以及它所做的一切。
爱尔梵协会脱胎换骨般的自我更新成为一个具有重要意义的象征性事件。这正是我苦苦寻觅的东西。
我所力图改变的事情并不只是局限在公司总部。一个眼界真正开阔的人自然要把目光投放到办公室以外很远很远的地方。1981年的大部分时间我都用来带着一个团队回顾探讨公司的业务发展，就像10年来我一直做的那样。我对整个GE公司的三分之一有很好的把握，但我想更多地了解公司的其余部分。
我很快就发现，我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么，与我在公司其他业务部门看到的情况相比，简直是小巫见大巫。业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。
工作的激情难以寻觅。斯克内克塔迪是我们动力涡轮业务的基地，那里的情形尤其令人沮丧。GE最初的主要业务是照明，后来照明业务的位置被动力涡轮取代，在很长的一段时间里，动力涡轮都是 GE公司的旗舰业务。涡轮公司的技术先进，它的气动涡轮机是全世界都羡慕和嫉妒的对象。它拥有20亿美元的年销售额和26,000名雇员，其中20,000多在斯克内克塔迪工作。涡轮公司的地位非常重要，而且它的“表现”也非常重要，尽管它的净收入只有6,100万美元。
动力涡轮公司代表了那些必须要改变的情形，需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度。有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳，是自己人生事业的顶点，而不是把它看做一个全新的机遇。他们有一种观点，认为用户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是用户的“幸运”。企业经营本身的长期性，加上产品的生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，这一切都掩盖了缺乏活力、激情和进步缓慢的毛病。
我没想到，经过这些实地考察，我偶然发现一个相对较小而且困难重重的部门成为解决问题的终南捷径。我们的核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是GE公司在1960年代上马的三大风险项目之一，其他两个项目是计算机和飞机引擎。我们的引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售掉了，核电业务在当时看来充满了“希望”。
在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此之多的波折。仅仅在两年前，即1979年，宾夕法尼亚州三里岛(ThreeMile Island)的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们在核电方面的投资计划重新评估。颇具讽刺意味的是，GE的这项曾经前途无量的业务会成为我“面对现实”信念的最理想的实践者。
工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优秀最聪明的精英。 1950和1960年代从研究生院毕业以后，他们就把自己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他们是那一代人中的比尔·盖茨(Bill Gates)，他们期待着能用自己的智慧改变我们的生活和工作方式，改变这个世界。
1981年春天，我参观了这个身家几十亿美元的业务部门。在我两天的巡查中，他们的领导班子向我展示了一个颇为乐观的计划，预计每年能得到三份核反应堆的新订单。他们在1970年代早期的销售记录确实是非常之好，平均每年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的影响当回事。
他们对现实的反应令人感到荒唐，他们在过去的两年里已经连一份新订单都接不到了，而且1980年还出现了1,300万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利，但核反应堆业务本身的亏损却是 2,700万美元。
我听了一会儿，就硬生生地打断了他们的陈述。
“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，”我说道。“以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”他们震惊了，开始与我争辩，言语之间也不再是那么委婉：“杰克，你确实不了解这个行业。”
他们说的或许是对的，但我更信任自己双眼的洞察力。我也许应该庆幸自己没有把一生投入到这个行业。我尊重并喜爱他们的那股热情，尽管这种热情被误导了。
他们的争辩中充满了大量的感情，但没有包含事实。我要求他们根据连一份来自美国的核反应堆订单也收不到的设想重新制定计划。
“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”我说。
当时，GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管理人员以及政府的监管者来说，核电站的安全都是最优先考虑的问题。我们有责任也有机会使这些反应堆能继续保留下来并安全运转。
显然，我们的探讨没能如他们所愿。我给他们的梦想浇了一大桶冷水。临近会议结束的时候，他们开始无奈地搬出另一个理由。
“如果我们在计划里不考虑订单，你就会窒息员工的士气，当再有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”
这不是我第一次，也不是最后一次，听到绝望的公司领导团队使用这个理由。他们的逻辑和我在困难时期经常听到的另一个说法是一样的：“肉已经让你砍光了，你现在正在砍骨头，再砍下去，公司就要让你给彻底毁了。”
两个说法都站不住脚，这都不是什么理由。管理中总是有那么一种倾向，对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。免不了的是，一次又一次，随着市场形势的恶化，经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。
如果有利的时代机遇再次降临，我总是会看到企业的管理团队能够迅速动员起来并对新的形势加以充分利用。
幸运的是，在这个房间里的所有GE领导人中，核电业务部门的总负责人罗伊·比顿(Roy Beaton)博士是最现实的。他有些犹豫地接受了我交给他的任务。我离开圣何塞的时候，也不知自己究竟有没有得到什么成果。那个夏天，我和圣何塞的领导团队又有过几次更加激烈的交锋，他们请求将反应堆的订单改为一份或者两份来取代原来的三份。我毫不退让，坚决要求订单数是零，必须按照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计划。
到1981年秋天，这个团队—总负责人现在是沃伦·布鲁格曼 (Warren Bruggeman)，他接替已经退休的比顿—终于制定出了新的计划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的2,410 名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服务业务开展得非常成功，这预示着服务部门在GE未来的发展中将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功，整个核能部门的净收入从1981年的1,400万美元增加到1982年的7,800万美元，1983年则增长到1.16亿美元。在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里，他们只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份是来自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，每年都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到了落实，并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。
我在担任CEO的最初日子里遇到不少令人激动的事情，这个成功的故事就是其中之一。这个故事和经济学没什么关系，更多地与我所追求的那种公司“感觉”有关。实际上，那些参与核能业务部门重组的员工并不是“典型的杰克·韦尔奇类型”的人，他们并不年轻，不引人注目，也不喜欢与人对抗。他们并不把官僚主义看做敌人。他们只是在GE追名逐利的人，是公司的主流。
我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。在担任CEO的开头几年里，我到处引用核能部门的这个故事，一遍又一遍，极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单—但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。
“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。
在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导人们得出十分荒谬的结论。无论是1970年代的家用电器，1980年代的核能发电，还是世纪之交的dot.com(网络公司，译者注)，让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。在我成为CEO的时候，我继承了GE很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的“阳奉阴违”的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运，核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器，我可以向人们清楚地展示我所希望的GE“感觉起来”究竟是个什么样子。只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。
渐渐地，人们开始听得进去了。
