我永远也不会忘记那次在一家日本制造厂里看到的情景。那是 1970年代中期，我们与日本横河医疗设备公司(Yokogawa Medical Systems)建立了一家合资企业。在此之后，我们去参观东京郊外的横河制造厂。在参观的过程中，我被超声波探测器装配车间的情景震惊了。

这里的装配过程与美国的完全不同。我看到，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。

接着，还是同一个人，把产品包裹好，放进箱子，贴上运输标签，送到装卸码头。

如果是在密尔沃基—GE最好的制造厂之一，完成这一工作所动用的人要多得多。

日本人难以置信的高效率既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。日本人将一个又一个行业的成本结构撕裂，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重冲击。

我一直在寻找一个可以避开竞争的行业。在1980年代早期，我们似乎找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。每个人都需要吃饭，而美国的农业在世界上占有重要的位置。我们评估了好几家食品公司，包括通用食品(General Foods)，但得出来的数字让人无法接受。当时他们的市盈率比GE高得多。至于制药行业，这些数字差得更远。

政府对外国所有权的限制使广播电视行业更具有吸引力。同食品业一样，这一行业的现金流很快，这有助于加强和扩张我们的业务。

日本的威胁后来导致了一项真正改变GE的交易—1985年63亿美元的RCA购并案。在当时，这是非石油行业历史上最大规模的一次企业购并交易。我们收购RCA是在兼并NBC之前。这一事件改变了我们。

广播电视网方面的业务总是能令我着迷。

在RCA之前，我们差一点收购了CBS。那是1985年春天，特德·特纳(TedTurner)正在努力进行对该电视网的敌意收购。CBS的董事长汤姆·怀曼(Tom Wyman)与我在费尔菲尔德的GE总部共进晚餐，并讨论让GE参与收购的可能性。不过后来怀曼击败了特德的威胁，也就不需要我们了。CBS的收购事宜就这么泡了汤，但是我和怀曼的“秘密”会面却没有逃脱人们的注意。在华尔街没有秘密可言。作为拉扎德-富来司(Lazard Freres)的合伙人，菲利克斯·罗哈金(Felix Rohatyn)曾经促成当时很多笔最大金额的交易。尽管我还从来没有与他合作进行过收购业务，但我对他非常敬佩。他听说了我对CBS的兴趣，而且还知道我在此之前曾努力想得到考克斯广播公司。菲利克斯与RCA的董事长“布莱德”索恩顿·布莱德肖(Thornton“Brad”Bradshow)是好朋友，他们当时正在讨论RCA的战略选择问题。

布莱德曾经做过ARCO的总裁，经营得非常不错，之后他于1981 年年中的时候进入RCA，对该公司进行整顿。他说话不多，很谦逊，但极有智慧。我和他一见如故。布莱德的工作干得非常不错，特别是鼓动电视制片人格兰特·廷克(Grant Tinker)负责NBC广播网。

最开始接触的时候，布莱德并没打算干很长时间。可笑的是，他找到了鲍勃·弗雷德里克(BobFrederick)接替他的位置。鲍勃曾经是GE 的一名高级管理人员，竞聘过雷吉的职务，他三年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO，布莱德留任董事长。布莱德对RCA能否靠自己的力量坚持住有过很多考虑。

菲利克斯突然给我打了个电话，询问我是否想见见布莱德。几天后，1985年11月6日，我们在菲利克斯纽约的公寓里一起喝酒。布莱德穿着礼服，这样他可以在会谈完之后直接去参加另一个正式的晚宴。很快我们就聊到了一块儿。像我一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑，他同样也在力图成为行业中数一数二的角色。

那天晚上我们始终没有谈更具体的交易问题，但我们都发觉自己很喜欢对方。菲利克斯真是个非常棒的撮合者。布莱德和我彼此很欣赏，我们对公司合并背后的战略意图也有共同的理解。我们的会谈时间很短—还不到一个小时。当我离开菲利克斯的公寓时，我们并没有预定第二次会谈。

在那个时候，我们只是在约会，但我能感觉出来，我们的真正目标是走向婚姻。

第二天，我成立了一个小组来研究RCA，小组成员包括我们的首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特(Mike Carpenter)。我们给这一工作项目命名的代号是“岛屿”。

感恩节的前一天，我们的小组聚在一起讨论是否采取下一步的行动。连续4个多小时，“岛屿”成员、拉里·博西迪，还有我，一直在反复讨论关于收购的利弊。对我来说，“利弊”从来都是我们如何经营 GE的关键部分。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一方面—出自每一个人的头脑—都仔细地加以考虑，但不要急于立刻做出结论。就并购RCA而言，“利弊”使我们不止把眼睛盯在广播电视网上，我们看到了更多的东西。我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有。我们有航天业务，RCA也有。我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大得多。

我们进入电视台的业务领域已经有好几年了。CBS也曾与我们有过接触，虽然时间不长这种接触就结束了，但这使我们对电视网行业具备了足够的了解。我们对RCA广播电视业务本身的估价是35亿美元。对其他业务的所有方面我们也都进行了评估。我们认为，如果其他业务只要求我们再支付25亿美元的话，那么这笔交易就基本值得考虑。

我们主要关注的是对NBC的估价。尽管1985年它的信用等级很高，但有线电视网络正在侵蚀着它的市场。我们特意把有线电视的威胁作了非常大胆的放大，在这样的假设前提下进行计算，最后我们得出的结论仍旧是交易可行。

我一直在问：“从现在起10年以后，在家用电器和广播电视网之间，你更愿意选择哪个行业？”

我们都同意先不忙着下结论，并决定每个人回家后在感恩节的长周末里继续考虑。星期一上班后我们做的第一件事就是聚在一起再次开会。所有的人都得出了同样的结论：这些数字是可行的，而且在电视网之外，RCA的绝大多数业务对我们也非常合适。

事情就这么定了下来。

我于是告诉菲利克斯，如果价钱合适，我们会有兴趣。他安排了我和布莱德的另一次见面，那是在12月5日，星期四。地点是布莱德在曼哈顿城中多塞特酒店(Dorset Hotel)的双层公寓。

简单寒暄过后，我们很快就进入正题。

“我们打算购买你的公司。”我告诉他，“这对我们的公司非常合适。”

这项交易显然对他们也非常合适。

我的出价是每股61美元，这比当时的RCA股票市价高了13美元还多。他停下来，以他那很专业的方式告诉我这个出价还不够。在我离开的时候，我们同意继续商谈这笔交易，最终价格暂不确定。

第二天，事情出了点麻烦。原来布莱德没有与鲍勃·弗雷德里克商量我们之间的会谈内容。鲍勃知道这件事以后很生气，他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架，并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。不过，当他们的董事会在星期日即12月8日开会讨论此事的时候，布莱德已经有能力获得大多数人的支持来批准这项交易了。

之后，他打电话向我报告这个好消息，但他说交易价格还不合适。他继续让菲利克斯做他的代表。我也需要一个投资银行家，于是就请来了我的好朋友约翰·温伯格(John Weinberg)。约翰经营着高盛公司(Goldman Sachs)。

在随后的几天里，我们在纽约一家酒店的套房里进行会谈，布莱德、鲍勃、菲利克斯与约翰和我进行谈判。最后，像通常那样，要价与出价已经相当接近了。布莱德每股要67美元，我给出65美元。交易终于达成，我的出价是每股66.5美元—可能比他希望的价格还多了50 美分。

企业出售方的继续参与对这家企业的未来成功有着很重要的作用，一般在这种情况下我总要在谈判桌上作些友好的表示。

在星期三即12月11日晚上之前，我们完成了购买RCA的交易，总金额是63亿美元现金。这笔交易还有一段很离奇的插曲。几个月以前，在8月份，RCA 一位级别较低的律师给我们的律师打电话，他说他愿意帮助我们废除一项古老的GE-RCA判决。原来，第一次世界大战期间，在美国政府的要求下，GE、AT&T和威斯汀豪斯电气公司为了国防的目的，共同组建了美国无线广播公司(RCA)。 1933年，司法部决定把RCA分出去成为一家完全独立的公司， GE表示同意并这么做了。作为补偿，该公司原来在列克星敦大街570号的总部大楼归GE所有。然而，当年司法部在实施这次交易的判决中规定：限制GE购买RCA的普通股股票。好在到了1985年10月份，司法部终于废除了延长这一限制条件50年的决定，为12月份的交易清除了障碍。

真是送上门来的运气！我们所有人对这个判决的存在毫无所知。

处理完那个星期三晚上的事情之后，我离开RCA法律部门的办公室，来到列克星敦大街的GE大楼参加庆祝。大楼还是那座大楼，自从1933年GE从RCA手中得到它之后，它就一直巍然矗立在这里。

多么美好的夜晚！

我们打开香槟，尽情地欢笑、互相击掌。我们所有人—拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼，还有其他人—都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外，夜雾笼罩之下，安装在洛克菲勒中心(Rockefeller Center)大厦上的RCA霓虹标志清晰可见，我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区，我们几乎迫不及待地要把GE的标志树立在那儿。那一刻，我们觉得自己是非常了不起的人。

从我与布莱德·肖第一次见面到最后董事会批准，我们只用了36 天就敲定了当时非石油行业最大的一起购并交易。这笔交易在12月12 日对外公布，它成为GE的一个转折点。看到GE要进入广播电视业务，当时有不少批评意见，他们问道：“一个造灯泡的公司要买电视网，这个世界究竟怎么了？”广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源—以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处，这种躲藏价值来自那些当时并不太引人注目的资产。

收购RCA使我们得到了一个巨大的电视网和更多的战略选择空间，同时也照亮了一个新的、充满活力的GE。由于结构调整和业务收缩，我们经历了太多的混乱和沮丧。收购交易改变了这一气氛。我还记得，在宣布收购消息几周以后，我去参加1月份在博卡(Boca)举行的业务经理会议开幕式。我向主席台走去。

突然之间，大厅里的500来人站了起来，他们自发地向我欢呼致意。RCA成了通向新时代的美好起点。待收购交易完成之后，我们就把RCA的非战略性资产—包括唱片、地毯和保险业务—出售掉了。我们不喜欢该唱片业务的文化氛围。地毯业务对我们不合适。一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，我们就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。

我努力争取格兰特·廷克留任，继续负责NBC，让布兰顿·塔蒂科夫(Brandon Tartikoff)与他搭档。他们两人多年负责许多极受欢迎的节目，从《科斯比秀》到《干杯》，成绩有目共睹。廷克曾经签了5年的合同，合同将在7月份到期。他每周都要在纽约和加利福尼亚之间来回奔波，对此他早已经厌倦了。尽管收购之前廷克就告诉布莱德他将离开公司，但我仍旧努力挽留他。我们在纽约共进晚餐，我许诺给他极高的薪水。除了钱，我也实在没有别的办法让他留下来。但我终于没能如愿。

好在从第一天起，我心里就有了备选方案。鲍勃·莱特在出售家用电器业务后一直负责GE金融服务集团的经营，他曾经被我们派去与考克斯广播公司谈判收购事宜，并留在考克斯有线电视公司做了三年的总裁。

鲍勃是理想的人选。他对这个行业有独到的见解，对GE非常熟悉，是我们进入陌生领域的可靠的同盟者。1986年8月，我委派鲍勃去负责NBC。当时的媒体表示疑问：“这个GE的家伙怎么能经营电视网呢？”差不多15年过去了，鲍勃依旧留在NBC，背后是一串串辉煌的足迹。