刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”的代号。
将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到。而这也是惟一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。
至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。
使问题变得难以解决的原因是我们有三个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们三个都超出了我们的期望。他们的表现非常出色。
他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导者，而且他们都是我的好朋友—我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们作出了决定，和我 20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C 类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进
程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，我希望将政治因素排除在整个过程之外。领导权力的交接对企业来说将是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度政治化和分裂。雷吉并不是有意造成这种政治化的局面。是这个选择的过程导致的。将所有的候选者召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚。不过它的代价就是那场严重的政治性动荡。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我“最低谷的时候”，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的—这一点在我被称为“中子弹杰克”的时候以及受困于皮勃第的基德公司问题的时候最能体现。第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的 CEO。我不希望这种事情在GE发生。上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来作出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年，10年，甚至20 年。
1993年11月，我任命比尔·康纳蒂做我们人力资源部高级副总裁的时候，我告诉他我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的 CEO。“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”
事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的人在2001年接替我的位置。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基(ChuckOkosky)将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，拉了一个单子。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实／价值观，经验，远见，领袖气质，锐利，名望，公平，以及精力／平衡性／勇气。查克的单子上还包括了这样的品质，如“增长知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。
不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。
我、比尔和查克在C类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23 名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很明显的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选者，其中包括了成为最终候选者的三个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选者。候选者来自很多不同的部门，既有负责我们不同业务的CEO，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望的候选人。
我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。
比尔和我在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选者的“理想的CEO”名单，还有我们为16位有发展潜力的候选者所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名候选人当中现在只有9人继续留在GE。其中一个当然是新CEO，3个是副董事长，还有5个将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7个现在正在其他公众公司当CEO的候选者。还有3人退了休，其中包括两位副董事长。
这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验。他成为了我们主管照明设备业务的CEO。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的 CEO。鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又当了负责交通运输系统的CEO。后来我们又使他成为了能源系统的负责人。
杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于 1977年成为主管医疗设备系统的CEO。 1994年6月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6月和12月举行一次董事会对继任者的评估会。我自己在每年的2月还要作一次实时的评估，这个时候我会抽出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9月讨论给予股票期权的时候再作一次评估。
为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年 4月会和这些候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我的助手罗莎娜和我都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。
1996年的时候，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查—不用我在场。我请赛·卡斯卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡斯卡特是一个很好的朋友，一个卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下的时候，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞的时候，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”当雷吉提名我为董事长的时候，两位董事赛·卡斯卡特和G·G·米歇尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第三个成员弗兰克·罗得斯(Frank Rhodes)在交接时能够继续留任。弗兰克·罗得斯也是遴选委员会的成员。但是他们三个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。G·G·弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯(Claudio Gonzalez)以及安迪·西格勒是赛·卡斯卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金百利 (Kimberly-Clark)墨西哥策划执行部门的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。
他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”“现在该你们自己表演了，”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡斯卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。第一份名单提出后4年—有人退休、卸任和淘汰—原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的 CEO”单子做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，比尔、查克和我于1998年制定了对我来讲非常有用的8条基本目标： 1.选择最强有力的领导。 2.寻求使公司行政管理者才能最优化的方案。 3.在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。
4.将损害组织机能的竞争最小化。 5.在最后决定作出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
6.考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
7.提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。 8.尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。
这只是个理想的列表。但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第三条的想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4条和第5条到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训，就是必须防止所有的内部政治化行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年末，我们确定了最后的三位候选人，媒体开始大力施压，不过他们三人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。
我们让他们三人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃·纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治。不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”。不用再对付组织中的新官僚阶层。缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。
我不需要进行更深入的考察了。三年来我一直都跟这三个人打交道。不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对 GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择三个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。
我在2000年的春天又重复了这样一个过程。这次我将重点放在他们所负责业务之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法。我还让他们坦诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。
我问他们三个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你没有被选为CEO，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接—说毫无疑问他们会离开。还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这个公司和公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，事实证明了我的这个假设是多么地正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他们三个都留下来，因为这是不现实的。
从一开始，我总是不止将整个过程看得比简单提名一个CEO。我还希望利用副董事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE金融服务集团董事会的CEO丹尼斯·戴默曼，负责NBC的鲍勃·尼尔森。他们两人在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事长，鲍勃·尼尔森在2000年7月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
当媒体在2000年越炒越热的时候，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维尔课堂上，有人问我将以什么方式把这三个人留在GE，再有，当他们中的一个当了CEO后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
我有过很多想法，有好有坏，但是直到6月的一个周末，我才有了一个真正的好主意。这个主意是我在淋浴的时候产生的。其实我的很多好想法都是在这种时候产生的。因为三个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。
我决定马上指定他们的继任者，而不是等到他们被提升或者离开的时候再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开以后，他们所负责的业务的新主管必须已经得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言蜚语。我还认为这样做会使华尔街放心。
在我们的C类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这成了一个常规性的过程。2000年4月，随着11月最后任命CEO的日子临近，我给我们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他们的班。这些讨论使得这三位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。
星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法。他们也显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多 CEO人选安排在新的主要位置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在本周召集到董事们，告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。
现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点不公平。但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。
尽管这样，他们还是吓了一跳。
“喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。
“对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。现在你需要训练他6个月。’”“这样的结局！”他回答道。“瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”
他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大利益。如果说人类的工厂有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选—他们全都只有43岁。戴夫·卡尔洪曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的CEO职位，如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非常出色的COO。我第一次遇到约翰·莱斯(John Rice)是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”约翰这样做了，并且直接进了电器制造公司。在一系列提升之后，他先是接替了戴夫·卡尔洪在亚洲塑料业务的CEO职务，接着又担任了GE交通运输业务的CEO。这些经历使得他很自然地成为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的COO。乔·霍根在成为GE-Fanuc的CEO之前，主要工作是负责塑料部门中的全球性业务。乔已有43岁，但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他看上去好像是这样，但他确实是一位慎重成熟的经理，有着极佳的交际能力和天生的领导才能。他在杰夫手下做COO之前，我们曾让他在医疗器械系统中干了几个月的电子商务主管工作。
让这三个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30 万名员工，包括我，还不知道他们的董事长将会是谁，但我们最大的三个业务部门都已经知道了他们的新CEO将会是谁。对外界，我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者，我一概采取了回避的态度。
鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟，关于我的继任者的第一个故事在1996年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9月的时候，即离任命我的继任者只有两个月时间的时候，几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。一周大概有三四天，《商业周刊》(Business Week)、《华尔街日报》、《金融时报》(Financial Times)，还有伦敦的《星期天泰晤士报》(Sunday Times)上都会出现与GE接任事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人，还对他们进行各种预测和介绍，全然不需要我们的帮助。
当这些报道见诸媒体的时候，我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看到这些电传过来的文章，很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同样也觉得非常可怕，因为我知道，这会给三位候选人带来多么大的压力。
深夜1点半，我在宾馆的房间里用笔记本电脑给他们三个人各写了一封电子邮件：
杰夫、吉姆、鲍勃—
非常抱歉你们不得不承受媒体的这些胡言乱语。
我本来以为，我可以让每个人留在自己的业务领域工作，这样我的接任工作就会比雷吉做得更好。结果表明，媒体会将每一次的接任都变成冲突。谢谢你们这些非常不错的家伙。公司非常幸运，你们能够一直坚持下来。你们在做任何一件事情时出色的成绩和非凡的态度使得这个过程对我来说变得更具有挑战性。谢谢你们真的能够这么优秀。
这封信是我的真实想法。下面是我收到的一个典型的回复：
杰克，最基本的一点是，我们非常幸运能够成为其中的一员，这种感情压倒了公众的密切注意带来的不快。成长、挑战和乐趣会使这件事情永生难忘，不论下一步会发生什么。你为GE所做的这些是完全正确的，我确信我们全都支持这个程序。
你最喜爱的参赛者。
这些回复充分展现了他们的品质—而这使得我更加难以作出选择。我有时开玩笑说，现在我希望他们中的一个人会做出一些愚蠢、疯狂的事情。一个丑闻会使作出决定的过程变得容易很多。当我和董事会又一次讨论这个问题的时候，我想让董事们了解，这对我来说是多么困难。山姆·纳恩(Sam Nunn)，这位来自乔治亚州的前美国参议员，从1997年开始就已经是我们董事会的成员了。他给了我一个回答。
“杰克，”山姆说道，“不要再为选择这些人中的一个而自责了。你已经使他们都变得很出名了。他们将拥有全美国最好的工作，况且还不清楚他们谁会最终获得这个职位。这就意味着他们都是非常不错的。他们到了今天这一步，你已经为他们的职业生涯做了很多了，如果他们没有被发现，他们根本就做不到现在这步。”
这些话着实让我宽慰了许多，不过这并没有使他们三人日子好过些。当这些报道泛滥的时候，他们都在佛蒙特州斯陀(Stowe)的一个咨询有价证券投资会议(Prudential Securities Investment Conference) 上，而且还在一起吃早餐。他们是屋子里所有人关注的焦点。几天以后，我偶然碰到了约翰·布莱斯通(John Blystone)，他也参加了这个会议。约翰在1996年离开GE，到SPX公司当了CEO。“你真应该感到骄傲，”他告诉我，“他们在开会的时候还互相开玩笑。他们互相支持。坐在那里的股东们看到了公司的最高层像一个团队那样运作。你对此应该感到非常高兴才对。”具有讽刺意味的是，约翰不知道他是我们1994年第一次列出的16名新星中的一名。
事实上，我确实以他们三个人为荣。每个人都或多或少有一点区别，但他们全都是非常优秀的人才。在盈利、市场份额和员工士气方面，他们都以创记录的成绩运作着各自负责的业务。
